Management-Audit

Potenziale erkennen, Unternehmen zukunftssicher aufstellen

Das Management-Audit ist ein Instrument, um die Leadership-Fähigkeiten, Kompetenzen und Potenziale der Manager und Managerinnen eines Unternehmens zu erfassen – sowohl individuell als auch des Managements insgesamt, bezogen auf die strategische Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens.

Dabei werden verschiedene diagnostische Elemente (Tests, Aufgaben) eingesetzt. Kernstück ist immer ein halb-, voll- oder unstrukturiertes Interview, durchgeführt durch psychologisch geschulte Berater/Beraterinnen.

Kurz & Klar: Unsere Schnellzusammenfassung für Eilige:

  • Das Management-Audit ist ein Verfahren, mit dem Unternehmen in kurzer Zeit einen objektiven und validen Überblick über die im Management vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale erhalten.

  • Häufige Anlässe für Management-Audits sind strategische Neuausrichtungen, Merger und Acquisitions (als Teil der Due Diligence oder der Post-Merger Integration), Reorganisationen, ein Vorstandswechsel oder der Wunsch, dem Top-Management die Gelegenheit zur persönlichen Standortbestimmung zu geben.

  • Zur Vorbereitung eines Management-Audits gehört eine genaue Auftragsklärung sowie eine transparente und umfassende Kommunikation der Teilnehmer über Ziele, Inhalte und Konsequenzen des Audits mit den Teilnehmenden.

  • Die Durchführung des Audits und die Einschätzung der Kandidaten sollte auf möglichst vielen verschiedenen diagnostischen Instrumenten (Interview, Tests, simulative Übungen) basieren.

  • Ein wertschätzender Umgang mit dem Kandidat und transparente Kommunikation der Einschätzungen unmittelbar nach dem Audit sind weitere Erfolgsfaktoren.

  • Nach dem eigentlichen Audit wird die Auswertung der Ergebnisse mit dem Vorstand/Top-Management in der Manager-Konferenz besprochen und in einer Management-Summary zusammengefasst

  • Zu einem erfolgreich durchgeführten Audit gehört auch, dass die Ergebnisse des Audits in Maßnahmen umgesetzt werden, z. B. indem individuelle Entwicklungspläne zusammen mit den Teilnehmenden erstellt werden.

Definition: Was ist ein Management-Audit?

Ein Management-Audit ist ein systematisches Verfahren, das darauf abzielt, die Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale von Managern und Managerinnen zu bewerten und zu erfassen. Dies geschieht mit dem Ziel, den strategischen Erfolg eines Unternehmens zu sichern und zu steigern.

 

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Management Appraisal und strategische Ziele

Die Einschätzung der Manager und Managerinnen orientiert sich im Management-Audit (im Englischen zumeist Management Appraisal genannt) immer an den strategischen Zielen des Unternehmens. Idealerweise werden nicht nur individuelle Führungskräfte eingeschätzt, sondern es erfolgt auch eine Gesamtsicht auf das Management; es wird also der potenzielle Beitrag des Management-Teams zum Unternehmenserfolg bewertet, um daraus Handlungsfelder für die Personalentwicklung und das zukünftige Recruiting abzuleiten.

Vorteile / Nachteile eines Management-Audits

Vorteile:

Nachteile:

DIN 33430 Standard

Wie alle Verfahren der psychologischen Diagnostik bzw. der psychologischen Eignungsdiagnostik sollte sich ein Management-Audit an den Standards für psychologische Testverfahren (DIN 33430) orientieren.

 

Ähnlich wie die ISO 9001 ist die DIN33430 (die entsprechende ISO-Norm ist ISO 10667) keine Produktnorm, die inhaltliche Vorgaben enthält, sondern eine Prozessnorm, die die notwendigen Schritte eines psychologischen Tests beschreibt.

 

Abgrenzung zum Assessment-Center

In der Praxis werden die Begriffe „Assessment-Center“, „Management-Audit“, „Einzel-Assessment“, „Development-Center“, „Management-Assessment“ und „Executive Assessment“ häufig synonym verwendet. In der Tat fällt die Abgrenzung nicht immer leicht, denn:

Auch wenn ein Management-Audit große Ähnlichkeiten mit einem Assessment Center, insbesondere einem Einzel-Assessment (Management Assessment) hat, gibt es einige Merkmale, die das Management-Audit von einem Assessment-Center unterscheiden:

Ziel & Einsatzmöglichkeiten eines Management-Audits

Initiator eines Management-Audits ist entweder die Unternehmensleitung (Vorstand und/oder Aufsichtsrat) oder der HR-Bereich. Typische Anlässe und Ziele eines Management-Audits sind:

Fusion oder Merger

Wenn zwei Unternehmen fusionieren bzw. bei einem Unternehmenskauf im Rahmen eines M&A-Prozesses, gibt es in der neuen Struktur viele Funktionen, die doppelt vorhanden sind. Um die Synergien des Kaufs bzw. der Fusion zu heben, wird ein Management-Audit dafür eingesetzt, die beste Besetzung für die jeweilige Position zu finden. Hier ist ein Management-Audit Teil der Post-Merger-Integration.

Häufig gehen Unternehmen dabei so vor, dass Positionen gestrichen und neue geschaffen werden, auf die sich die bisherigen Führungskräfte (im Falle des Kaufs eines Unternehmens: sowohl die Führungskräfte des gekauften wie des kaufenden Unternehmens) neu bewerben können.

Beim Kauf eines Unternehmens erhält die Unternehmensleitung durch ein Management-Audit eine Übersicht über die Management-Potenziale des gekauften Unternehmens.

Mitunter wird ein Management-Audit auch vor dem Kauf eines Unternehmens als Teil der Due-Diligence durchgeführt. Die Ergebnisse des Management-Audits fließen dann in die Unternehmensbewertung bzw. den Betrag des Goodwills beim Kauf ein.

Vorstandswechsel

Wenn ein Vorstand neu in der Position ist – insbesondere wenn er/sie von außen in das neue Unternehmen kommt -, will er/sie sich häufig schnell einen Überblick über die im Management des Unternehmens vorhandene Managementqualität verschaffen. Häufig steht dahinter auch die Frage, „mit wem kann ich die Schlacht schlagen um Erfolg zu haben?”

Organisatorische Umstrukturierung

Wenn Unternehmen sich eine neue Struktur geben, ändern sich Aufgaben, Inhalte und Verantwortlichkeiten im Unternehmen und damit auch die Anforderungen an die Führungskräfte. Häufig gehen Unternehmen (wie beim Kauf oder Merger) so vor, dass alle Stellen erst einmal wegfallen und sich die Führungskräfte dann auf die neuen Positionen (die den bisherigen mehr oder minder ähnlich sind) neu bewerben können.

Ein Management-Audit bietet dann Entscheidungshilfe dafür, wie die neu geschaffenen Positionen am besten besetzt werden und wie die Teams auf Führungsebene zusammengesetzt werden sollten.

Strategische Neuausrichtung

Auch ohne organisatorische Umstrukturierungen ändern sich Aufgaben und Rollen im Unternehmen mitunter anlässlich einer strategischen Neuausrichtung. Damit werden für das Unternehmen veränderte Erfolgsfaktoren relevant, diese werden an Han von Critical Incidents identifiziert. Ein praktisches Beispiel:

Die outgesourcte IT eines Unternehmens hatte bisher als einzigen Kunden das Mutterunternehmen. Der Vorstand beschließt, dass die IT-Tochter zukünftig bis zu 50% des Umsatzes mit Drittunternehmen machen soll. Damit muss das IT-Unternehmen mit anderen IT-Dienstleistern am Markt konkurrieren und auf die Führungskräfte kommen völlig neue Herausforderungen zu.

Hier hilft ein Management-Audit um zu identifizieren, welche Führungskräfte für eine solche stärker markt- und kundenorientierte Ausrichtung das notwendige Potenzial haben bzw. welche Unterstützung (Trainings, Coachings) die Führungskräfte benötigen.

Personalentwicklung für das Management

Management-Audits werden nicht nur eingesetzt, um Entscheidungen über Stellenbesetzungen abzusichern, sondern auch, um das Management individuell zu fördern und bei der Entwicklung zu unterstützen.

Gerade im oberen Management erhalten Führungskräfte wenig objektives, ungefärbtes Feedback: je höher die Hierarchie, desto weniger Feedback bekommen Führungskräfte von ihren jeweiligen Vorgesetzten. Und von Mitarbeitenden und Kollegen/Kolleginnen ist Feedback meist durch politische Interessen bzw. eine eingeschränkte Wahrnehmung (Mitarbeitende des eigenen Teams sehen nur einen kleinen Teil der Aufgaben, die Vorgesetzte erledigen) beeinflusst.

Unternehmen nutzen deshalb mitunter ein Management-Audit dafür, um dem Top-Management ein fundiertes, objektives Feedback durch geschulte Berater/Beraterinnen zukommen zu lassen und es dann gezielt im Rahmen der Führungskräfteentwicklung zu unterstützen (z.B. durch individuelles Coaching oder den Besuch von Strategieseminaren).

Auswahl oder Entwicklung?

Grundsätzlich gibt es zwei alternative Zielsetzungen eines Management-Audits: Auswahl (z.B. über Stellenbesetzungen nach Umstrukturierung oder Fusion) und Entwicklung (zur individuellen Förderung des Top-Managements). In der Praxis vermengen sich aber beide Aspekte.

Bei einem Management-Audit, das über Stellenbesetzungen entscheiden soll, erhalten die Teilnehmenden immer auch konkrete Hinweise für ihre persönliche Entwicklung. Und bei einem reinen Entwicklungs-Audit stellt sich mitunter sowohl für den Vorstand wie für die Teilnehmenden als Ergebnis eines Audits mitunter die Frage, ob jemand noch auf einer Position ist, die seinen/ihren Fähigkeiten und Neigungen entspricht.

Manager-Konferenz

Zu Recht wird von den Teilnehmern eines Management-Audits kritisiert, dass aus einem mitunter nicht einmal einem Tag dauernden Verfahren Einschätzungen abgeleitet werden, während das Unternehmen – insbesondere die Vorgesetzten – den Teilnehmenden über viele Jahre kennen.

Dieser Einwand ist zum Teil berechtigt, denn auch wenn ein fachgerecht durchgeführtes Management-Audit (das sich nicht nur auf ein Interview oder einen Test beschränkt) weit mehr als eine Momentaufnahme ist, so wird damit doch nur ein Teil der Person erfasst.

Teil eines Management-Audits sollte deshalb die Manager-Konferenz sein. Dort wird jeder Teilnehmende von den durchführenden Berater*innen vorgestellt und das an der Konferenz beteiligte Top-Management fügt seine Einschätzungen, basierend auf den häufig jahrelangen Erfahrungen on-the-job, hinzu. Beide Sichtweisen werden dann zu einer Gesamteinschätzung zusammengefügt.

Management-Summary

Nach der Durchführung des Management-Audits wird dem Top-Management eine Gesamtsicht auf das Management präsentiert. Dabei werden strukturelle Stärken und Schwächen kompetenzorientiert dargestellt und daraus folgende Konsequenzen für die zukünftige Personalentwicklung und Recruiting-Strategie des Unternehmens abgeleitet.

Häufig werden die Teilnehmenden eines Audits in Form einer Portfolio-Matrix präsentiert. Beliebt ist die „Leistungs-Potenzial-Matrix„:

So griffig und beliebt die Leistungs-Potenzial-Matrix ist, so zweifelhaft ist ihr praktischer Nutzen. Aus diagnostischer Sicht sind „Leistung“ und „Potenzial“ hoch korreliert miteinander (es sei denn, dass sich die beiden Begriffe auf unterschiedliche Dinge beziehen: etwa, die Leistung beim 100-Meter-Lauf und das Potenzial zum Ringkampf).

Erfolgsfaktoren für Management-Audits

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Unser Management-Audit-Ablauf

Die Vorbereitung und die Planung der Dinge, die nach dem Management-Audit passieren, sind genau so wichtig wie die Durchführung des Audits selbst. Wenn Management-Audits scheitern, dann deshalb, weil:

Aus diesen Gründen hilft md den Kunden bei der Vorbereitung und Erstellung eines Kommunikationskonzepts für das Audit.

Häufig unterstützen wir Kunden auch bei der Durchführung der (aus unserer Sicht obligatorischen) Follow-up-Gespräche mit den Teilnehmenden, in denen ein konkreter, individueller Entwicklungsplan erarbeitet wird.

Das eigentliche Audit, also der diagnostische Prozess mit den Teilnehmenden, besteht aus unterschiedlichen Bestandteilen, der wichtigste Teil ist jedoch das ausführliche persönliche Gespräch mit den Teilnehmenden, in denen sie über sich und ihre beruflichen Stationen berichten:

Management Audit Vorbereitung

„Trainieren” kann man die Teilnahme an einem Audit nicht. Dennoch gibt es ein paar Dinge, die man zur zur Management Audit Vorbereitung machen kann.

Vorbereitung der Mitarbeiter (aus Unternehmenssicht), Zeitaufwand

Das wichtigste zur Management Audit Vorbereitung der Beteiligten ist eine transparente und umfassende Kommunikation über Anlasse, Ziele Methoden und mögliche Konsequenzen des Audits.

Wie kann ich mich als Manager auf ein Management Audit vorbereiten?

Als Manager ist die beste Management Audit Vorbereitung Selbstreflexion über die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder. Dazu kann es hilfreich sein, sich Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern einzuholen – in informeller Form durch ein Gespräch oder durch formale 360° Befragungen.

Hilfreich zur Management Audit Vorbereitung kann auch ein Coaching sein, in der ein erfahrener Coach dem Manager Impulse zur Reflexion der eigenen Führungswerte, der Führungskultur, die Rolle im Managementteam, die Erfolgsfaktoren der Berufshistorie, aber auch der Führungsfehler und von Rückschlägen.

Projekt-Beispiel für ein Management-Audit

Ausgangssituation

Ein internationaler Versicherungskonzern wollte seinen Führungskräften der ersten beiden Ebenen unter dem Vorstand Gelegenheit geben, sich persönlich weiterzuentwickeln.

Gleichzeitig stand ein strategischer und kultureller Wandel des Konzerns an – immer mehr klassische Versicherungsprozesse (Vertragsanfertigung, Schadensbearbeitung) sollten automatisiert werden (die sogenannte „Versicherungsfabrik”), während von den Führungskräften erwartet wurde, dass sie stärker unternehmerisch agieren, sowohl in der Verbesserung von Prozessen als auch in der Entwicklung neuer Produkte.

Management Audit Prozess

  1. Gemeinsam mit dem Vorstand und HR wurden in einem Workshop die zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte hinsichtlich der strategischen Veränderungen erarbeitet und in Kompetenzmodelle überführt, welche Grundlage für die Einschätzungen im Audit waren.


  2. Gemeinsam mit Vorstand und HR wurden allen teilnehmenden Führungskräften in einem „Town-Hall-Meeting” das Ziel und die Inhalte des Audits erläutert sowie Fragen beantwortet.


  3. Das Management-Audit selbst wurde von einer begrenzten Anzahl von md-Berater*innen durchgeführt. Die in das Projekt involvierten Berater*innen konnten so schnell viel Wissen über die Organisation gewinnen und dieses unkompliziert miteinander teilen.


  4. Schwerpunkt des Management-Audits war ein langes, ausführliches Interview mit den Teilnehmenden – durchgeführt von jeweils zwei md-Berater*innen. Ziel des Interviews war es, die Teilnehmenden zur Selbstreflexion über sich , ihre Stärken und Schwächen, anzuregen. Ergänzend wurden verschiedene diagnostische Verfahren (psychometrische Verfahren zur Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit und der Persönlichkeit und Motivation) online im Vorfeld des Audits durchgeführt. Im Audit selbst wurde noch eine komplexe unternehmerische Fallstudie sowie ein Rollenspiel durchgeführt.


  5. Die Teilnehmenden erhielten unmittelbar nach dem Interview ein Feedback zu den Testergebnissen, den einzelnen Übungen sowie dem Gesamteindruck. Eine Woche nach dem Audit erhielten die Teilnehmenden einen ausführlichen individuellen Ergebnisbericht mit den Ergebnissen des Audits, den Stärken und Schwächen sowie dezidierten Entwicklungshinweisen.


  6. Nach der Durchführung der Audits wurden die Einschätzungen dem Vorstand in Form einer Manager-Konferenz präsentiert, dabei flossen dann noch die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit in die Gesamteinschätzungen ein.


  7. Dem Vorstand wurden auch Eindrücke und die psychometrische Ergebnisse der Teilnehmenden insgesamt in Form einer Analyse (Management-Summary) präsentiert. Dem Vorstand wurde zurückgemeldet, dass das Unternehmen insgesamt (mit 2 Ausnahmen) über gute Qualität im Management verfügt, aber dass es zwischen zwei zentralen Bereichen erhebliche Konflikte gibt. md äußerte die Vermutung, dass die Ursache dieses Konflikts ein Konflikt zwischen zweien der Top Manager sein könnte – was diese implizit bestätigten. md schlug vor, einen Kontakt zu einem erfahrenen Klärungshelfer herzustellen.


  8. Mit Unterstützung von md wurden 6-8 Wochen nach dem Audit Follow-up-Gespräche mit den Teilnehmenden geführt. Dort wurden die Ergebnisse noch einmal diskutiert und erläutert. Die Teilnehmenden schrieben sich dann selbst einen individuellen Entwicklungsplan, der hauptsächlich aus selbst-initiierten Aktivitäten bestand und nur selten Unterstützung durch die Personalentwicklung erforderte.


  9. In einem weiteren Follow-up nach einem Jahr wurden die Teilnehmenden nach ihrer Bewertung des Audits insgesamt (anonym) befragt und mit einer Ausnahme von allen als transparent, hilfreich und fair erlebt, die empfohlenen Entwicklungsmaßnahmen als positiv. Der Vorstand empfand die von den Audit-Berater geäußerten Handlungsempfehlungen als sehr hilfreich, um einen schon langen vorhandenen Konflikt zwischen zwei Bereichen zu klären.


Fazit

Ein Management Audit ist eine Potenzialanalyse – aber nicht nur für einzelne Führungskraft, sondern auch für das Management und das Unternehmen insgesamt.

Bei einem Audit stehen nicht nur die Manager auf dem Prüfstand, sondern auch die Unternehmenskultur und das Top-Management. Wichtig ist die Einbindung des Audits in die Unternehmensstrategie und die Personalentwicklung, denn die im Audit identifizierten Entwicklungsfelder der Organisation und der Manager sollten nach dem Audit aufgegriffen und angegangen werden.