Anforderungen an Führungskräfte
Führungskräfte haben eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben: sie sind häufig noch Experten (kaum einer startet seine Karriere als Führungskraft, sondern zumeist als Experte für ein Thema), sie müssen Strategien des Top-Managements auf ihren Verantwortungsbereich übertragen, selbst Strategien entwickeln, Ziele definieren, Verantwortung für Ergebnisse übernehmen, Verständnis und Empathie für Mitarbeitende entwickeln, harte Entscheidungen treffen, sich um die Entwicklung der Mitarbeiter kümmern, das Unternehmen repräsentieren und so weiter. Diese Vielzahl an Herausforderungen verlangt von Führungskräften ein fortwährendes Handeln in unterschiedlichen Spannungsfeldern.
Inhaltsverzeichnis
Dilemmata der Führungskraft
Als Führungskraft befindet man sich permanent in verschiedenen Spannungsfeldern („Dilemmata„). Gerade im mittleren Management sind Führungskräfte sowohl den Anforderungen der Mitarbeiter als auch denen des Unternehmens ausgesetzt und müssen versuchen, diese in Einklang zu bringen. Der bekannte Organisationspsychologe O. Neuberger hat die Frage „Was sind die Anforderungen an eine Führungskraft?” damit beantwortet, dass man als Führungskraft permanenten Rollenkonflikten und widersprüchlichen Zwängen ausgesetzt ist. Er beschreibt diese Spannungsfelder wie folgt:
| Dilemmata der Führung | ||
|---|---|---|
1. Mittel Betrachtung des einzelnen als "Kostenfaktor", "Einsatzgröße", "Instrument", "Parameter", „Leistungsträger" | Zweck Selbstverwirklichung und Bedürfnisbefriedigung des einzelnen als oberstes Ziel; „Mensch im Mittelpunkt“ | |
2. Gleichbehandlung aller Fairness, Gerechtigkeit, Anwendung allgemeiner Regeln, keine Bevorzugungen und Vorrechte | Eingehen auf den Einzelfall Rücksichtnahme auf die Besonderheiten des Einzelfalls, Aufbau persönlicher Beziehungen | |
3. Distanz Unnahbarkeit, hierarchische Überlegenheit, Unzugänglichkeit, Statusbetonung | Nähe Wärme, „Verbrüderung“, Betonung der Gleichberechtigung, Freundschaft, Einfühlung | |
4. Fremdbestimmung Gängelung, Reglementierung, Lenkung, Unterordnung, Durchsetzung, Strukturierung, Zentralisierung, enge Kontrolle, Überwachung | Selbstbestimmung Autonomie, Handlungs- und Entscheidungs-spielräume, Entfaltungsmöglichkeiten, Dezentralisierung, Selbständigkeit | |
5. Spezialisierung "Fachmann" sein, um bei Sachproblemen kompetent entscheiden zu können | Generalisierung Einen allgemeinen Überblick und keine Detailkenntnisse haben, Zusammenhänge sehen | |
6. Gesamtverantwortung Wenig Verantwortung delegieren, die Zuständigkeit an sich ziehen, für alle Fehler einstehen | Einzelverantwortung Verantwortung und Aufgabengebiete aufteilen, bei Versagen Rechenschaft fordern | |
7. Bewahrung Stabilität, Tradition, Sicherheit, Vorsicht, Regeltreue, Konformität, Kalkulierbarkeit | Veränderung Flexibilität, Innovation, Experimentierfreude, Toleranz, Nonkonformität, Unberechenbarkeit | |
8. Konkurrenz Rivalität, Wettbewerb, Konfrontation, Aggressivität, Konflikt | Kooperation Harmonie, Hilfeleistung, Solidarität, Ausgleich | |
9. Aktivierung Antreiben, drängen, motivieren, begeistern | Zurückhaltung Sich nicht einmischen, Entwicklungen abwarten | |
10. Innenorientierung Sich auf interne Gruppenbeziehungen konzentrieren; Mittelpunkt, Identifikationszentrum sein | Außenorientierung Repräsentieren, Außenkontakte pflegen, Gruppeninteressen gegenüber Dritten durchsetzen | |
11. Zielorientierung Lediglich Ziele oder Ergebnisse vorgeben und kontrollieren | Verfahrensorientierung Die „Wege zum Ziel“ vorgeben und kontrollieren | |
12. Belohnungsorientierung Tauschbeziehung etablieren, mit Belohnung/Bestrafung operieren, Kurzzeitperspektive | Wertorientierung Auf die Verinnerlichung von Normen und Werten dringen, Belohnungsaufschub fordern, Langzeitperspektive | |
13. Selbstorientierung Die eigenen Interessen und Ziele verfolgen | Gruppenorientierung Kompromisse/übergeordnete Ziele anstreben | |
| Dilemmata der Führung | ||
|---|---|---|
Mittel | Zweck | |
Gleichbehandlung aller | Eingehen auf den Einzelfall | |
Distanz | Nähe | |
Fremdbestimmung | Selbstbestimmung | |
Spezialisierung | Generalisierung | |
Gesamtverantwortung | Einzelverantwortung | |
Bewahrung | Veränderung | |
Konkurrenz | Kooperation | |
Aktivierung | Zurückhaltung | |
Innenorientierung | Außenorientierung | |
Zielorientierung | Verfahrensorientierung | |
Belohnungsorientierung | Wertorientierung | |
Selbstorientierung | Gruppenorientierung | |
Aus dieser Aufstellung wird deutlich, dass einer der wichtigen Führungsansätze der ist, das Leben in Spannungsfeldern zu meistern und Widersprüche aufzulösen.
Unterschied Führung und Management
Mitunter wird zwischen einer Führungskraft und einem Manager (bzw. Managerin) unterschieden. Die Unterscheidung geht auf Kotter zurück, der „Management” als eine Problemlösungsdisziplin beschreibt, bei der Vorhersehbarkeit und Transparenz durch Planung erzeugt wird. Im Gegensatz dazu geht es bei der Führung darum, Veränderungen zuzulassen und Menschen zu inspirieren, das Unbekannte zu wagen.
Die meisten Führungskräfte müssen beides sein: Führungskraft und Manager , d.h. sie müssen sowohl einzelne Mitarbeitende zu konkreten Aufgaben anleiten als auch ein Team motivieren und inspirieren.
Je nach Funktion und Hierarchie verschieben sich die Schwerpunkte zwischen Führung und Management – während die operative Führungsebene (Teamleiter oder Abteilungsleiter) mehr mit Management-Aufgaben und der Umsetzung von Vorgaben beschäftigt ist, ist das obere und Top-Management auf die Führung des Unternehmens im Sinne von Innovation und Sinngebung fokussiert.
Diese Einteilung ist aber recht flexibel – es gibt Unternehmen, die mit einem „Manager” an der Spitze erfolgreicher sind als mit einer innovativen Führungskraft; umgekehrt gibt es teilweise operative Führungskräfte, die sehr innovativ arbeiten.
Die acht Kernkompetenzen einer Führungskraft (nach Bartram)
Die zahlreichen Tätigkeiten und Aufgaben, die eine Führungskraft ausführt, wurden von Bartram in acht Kategorien zusammengefasst. Diese Kategorien umfassen sowohl Management- als auch Führungs-Aufgaben. Dies sind die acht Kompetenzen und Führungsaufgaben, die dazu beitragen, Unternehmen erfolgreich zu machen. Gleichzeitig kann man diese acht Dimensionen dazu nutzen, um die Leistung von Führungskräften einzuschätzen und messbar zu machen.
Anweisen und entscheiden
Führungskräfte erhalten durch ihre Rolle Macht vom Unternehmen zugeteilt – die Macht, anderen Menschen Anweisungen geben zu können und Entscheidungen zu treffen. Wer als Führungskraft diese Macht ablehnt oder sich damit unwohl fühlt, wird es schwer haben, die Rolle erfolgreich auszufüllen.Unterstützen und zusammenarbeiten
Das gleich gilt für den Gegenpol – die Mitarbeiter zu unterstützen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, genauso wie mit anderen Führungskräften und Mitarbeitern aus anderen Bereichen. Führungskräfte sind nie nur „Chef”, sondern immer auch Mitspieler und Helfer.Kommunizieren und präsentieren
Das Medium, durch das Führungskräfte Einfluss (auf Menschen und Ergebnisse) ausüben, ist Kommunikation.Analysieren und verstehen
Führung ist nicht nur eine soziale, sondern auch eine intellektuelle Aufgabe – eine wichtige Führungsaufgabe ist es, Zusammenhänge zu erkennen, Details zu analysieren und Muster in komplexen Daten zu identifizieren.- Innovationen schaffen
Wirtschaft ist ein dynamisches System, in dem sich Produkte, Ideen, Geschäftsmodelle und Organisationen permanent verändern. Schumpeter nannte das die „schöpferische Zerstörung” der freien Marktwirtschaft. Unternehmen, die nicht innovativ sind, werden irgendwann von denen verdrängt, die innovativer sind; also ist Innovation eine wichtige Aufgabe von Führungskräften
An Veränderungen anpassen
Führungskräfte müssen nicht immer Innovationen schaffen, mitunter reicht es auch, sich an Veränderungen anzupassen – und das Team bei diesen Veränderungen mitzunehmenOrganisieren und ausführen
Wie oben beschrieben, sind Führungskräfte immer auch Manager, die dafür sorgen, dass Dinge geregelt laufen und gut organisiert sindUnternehmerisch denken und handeln
Nicht zuletzt wird jede Führungskraft an Ergebnissen gemessen; die Orientierung an unternehmerischen Zielen ist der messbare Kennwert der Effizienz von Führung
Führung als Haltung (nach Malik)
Malik hat (in seinem sehr empfehlenswerten Buch „Führen, Leisten, Leben„) Führung nicht nur als eine Sammlung von unterschiedlichen Verhaltensweisen, Rollen und Aufgaben beschrieben, sondern die Anforderungen an Führungskräfte auch als sechs innere Haltungen oder Prinzipien formuliert:
Resultatorientierung
Der Wille zum Erfolg ist eine wichtige Eigenschaft von Führungskräften. Dazu gehört die Einsicht, dass der Erfolg ein Ergebnis von Anstrengung (und ggf. auch Scheitern) ist.Beitrag zum Ganzen
Eine wichtige Kompetenz für Führungskräfte ist, die eigene Rolle innerhalb der Gesamtorganisation zu verstehen. Ein Unternehmen, in dem jeder Manager seinen eigenen Verantwortungsbereich optimiert, wird insgesamt zumeist nicht erfolgreich sein. Eine wichtige Eigenschaft von einer Führungskraft ist also auch die Demut, das eigene Ego hinter den Erfolg der Gruppe zurückzustellen.Konzentration auf Weniges
Eine wichtige Aussage über Management und Führung lautet: „Manager machen die Dinge richtig, Führungskräfte machen die richtigen Dinge”.Stärken nutzen
Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen; eine gute Führungskraft fokussiert sich auf die Stärken – sowohl die eigenen als auch die der anderen Mitarbeiter im Team. Dahinter steht ein positives Menschenbild, das davon ausgeht, dass jeder Mensch leistungsfähig ist (wenn auch nicht in jedem Bereich). Das richtige Umfeld zu finden, um die Stärken zu nutzen, ist eine essenzielle Aufgabe von Führungskräften.Vertrauen
Führungskräfte werden zumeist vom Top-Management ernannt. In den Anfängen der Menschheit wurde die Person zum Führer, der die Gruppe zutraute, das Überleben der Gemeinschaft zu sichern. Für die Führungskraft in heutigen Unternehmen heißt das: sie wird nur dann erfolgreich sein, wenn sie das Vertrauen der Mitarbeitenden gewinnt und immer wieder rechtfertigt. Dazu gehört, den Mitarbeitenden Wertschätzung zu vermitteln.Positiv denken
Menschen machen sich häufig Sorgen – um sich selbst, ihren Job, die Zukunft des Unternehmens. Eine der Aufgaben der Führungskraft ist es, Sicherheit zu geben und die Gewissheit zu vermitteln, dass man gemeinsam erfolgreich sein wird.
Anforderungen an erfolgreiche Führungskräfte
Psychologen versuchen, die zahlreichen Anforderungen an eine Führungskraft auf psychologische Dimensionen zu übertragen, also Eigenschaften, die sich als psychologische Erfolgskriterien für Führungskräfte erwiesen haben.
1 Selbstvertrauen/Emotionale Stabilität
Wie zuvor beschrieben, ist eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften, anderen Menschen Sicherheit zu vermitteln. Nur wer innerlich stark ist, kann andere führen. Wichtig ist eine psychologische Eigenschaft, die Psychologen „Selbstwirksamkeits-Überzeugung“ nennen: der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und dass man den Erfolg durch die eigene Person herbeiführen kann und nicht auf Zufall oder glückliche Umstände angewiesen ist.
Damit hängt eine weitere Eigenschaft von erfolgreichen Führungskräften zusammen: Resilienz, also die Fähigkeit, mit Druck und Stress klarzukommen.
Wie bei vielen Eigenschaften, gilt: „mehr ist nicht immer besser”. Die Trennlinie zwischen extrem starkem Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung ist dünn. Zu einem gereiften Selbstvertrauen gehört auch die Fähigkeit zur Selbstkritik.
2 Intelligenz
Kognitive Fähigkeiten haben sich in vielen Studien als einer der größten Erfolgsfaktoren für jede Art von Tätigkeit (Schule, Ausbildung, Uni, Beruf) erwiesen. Allerdings nicht nur im Sinne der analytischen Intelligenz, wie sie mit Intelligenztests gemessen wird (unten ein Beispiel).
Manager müssen natürlich in der Lage sein, logisch zu denken. Aber genau so wichtig ist die Fähigkeit zum vernetzten Denken. Damit ist gemeint, sich in komplexen Situationen zurechtzufinden, die sich dynamisch verändern, in denen man nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung hat (anders als bei der obigen Aufgabe), und in denen es nicht immer eine einzige richtige Lösung oder Entscheidung gibt.
3 Soziale Fähigkeiten
Soft Skills sind vermutlich in den letzten Jahren immer wichtiger geworden. Heute muss fast jeder im Team arbeiten – das gilt nicht nur für Chefs. Gerade jüngere Mitarbeiter („Gen Z„) sind hier zum Glück anspruchsvoller geworden, sie erwarten vom Unternehmen einen Umgang auf Augenhöhe, die Vermittlung von Sinn, Arbeit in Teams und einen Chef, der sich um ihre Weiterentwicklung kümmert.
Ein Vorgesetzter muss ein guter Kommunikator sein; denn Kommunikation ist das Instrument, mit dem man gemeinsam Ziele erreicht. Deshalb haben es extravertierte Menschen leichter in Führungsrollen; Introvertierte kostet es mehr Energie, auf andere zuzugehen, sich in den Mittelpunkt zu stellen und sich durchzusetzen.
Ein Teil der sozialen Fähigkeiten kann man als „Emotionale Intelligenz“ zusammenfassen: Goleman meint damit, die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die anderer zu verstehen und zu steuern.
4 Motivation
Motivation ist der Antrieb, der die anderen Fähigkeiten steuert. Erfolgreiche Führungskräfte sind ehrgeizig und leistungsorientiert. Sie wollen aber nicht nur Erfolg haben, sondern auch Macht, das heißt, Einfluss haben und vorankommen. Sie sind stark von innen heraus gesteuert, streben aber auch nach Anerkennung von anderen. Beides darf für sich genommen aber nicht zu stark sein – wenn die Motivation nur von innen kommt, kann sie zu Lasten der sozialen Orientierung gehen. Wer jedoch nur danach schaut, von anderen Bestätigung zu erhalten, wird keine mutigen Entscheidungen treffen.
Gibt es digitale Führungskompetenz?
Digitale Führungskompetenz gehört zu den wichtigen Anforderungen an eine Führungskraft. Digitale Kompetenz zeigt sich in drei Bereichen:
Digitale Kommunikationsfähigkeit
Damit ist nicht nur die Beherrschung von digitalen Medien (E-Mail, Messages, Videokonferenzen) gemeint, sondern auch, wie man diese Medien einsetzt, um andere zu führen. In der Pandemie haben viele gemerkt, dass in der digitalen Kommunikation etwas verloren geht – die physische Nähe zu anderen Personen erleichtert die Zusammenarbeit mit und die Steuerung von anderen Menschen. Das gilt z.B. für das Thema „charismatische Führung” (s.u. bei den FAQs); charismatische Chefs, die einen großen Teil ihrer Wirkung durch ihre charismatische Ausstrahlung erzielen, mussten in der Pandemie lernen, Menschen zu gewinnen, ohne einen großen Teil ihres Charismas nutzen zu können.Heranführen erfahrener Mitarbeiter an die digitale Welt
Ältere Mitarbeiter, die nicht so viel Erfahrung mit dem Internet oder mobilen Geräten haben, begegnen neuen Werkzeugen und Methoden häufig mit Verunsicherung. Gerade die in letzter Zeit zahlreichen neuen Möglichkeiten der KI-gestützten Chatbots (ChatGPT, Bard, BingAI, HuggingChat usw.) sorgen für Ängste und Unsicherheit. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, den Mitarbeitern die Ängste vor den Technologien (und vor Jobverlust!) zu nehmen und sie dabei zu unterstützen, die Möglichkeiten der neuen Technologien zu entdecken.Umgang mit Digital Natives
Die Generationen der Gen-Y und der Millennials kann sich eine Welt ohne Smartphones und allgegenwärtiges Internet nicht vorstellen. Für Führungskräfte heißt das, die Art und Weise der Kommunikation der jungen Menschen zu verstehen (z.B. Abkürzungen in Messages). Gleichzeitig muss die Führungskraft Vermittler und Übersetzer zwischen den verschiedenen Generationen und Kulturen im Unternehmen sein.
Kann man Führungskompetenz lernen?
Führungskompetenz kann man lernen, in weiten Teilen ist Führung ein Handwerk und nicht etwas Gottgegebenes. Die wichtigste Frage ist, ob man führen will. Die handwerkliche Seite des Führens besteht aus einer recht übersichtlichen Anzahl an Fähigkeiten:
Ziele geben
Organisieren
Entscheiden
Kontrollieren
Menschen entwickeln und fördern
All das sind Techniken und Verhaltensweisen, die man lernen kann – wenn man denn will. Denn natürlich ist das Talent für einige dieser Tätigkeiten manchen in die Wiege gelegt und anderen nicht. So haben es gut strukturierte, ordentlich Menschen leichter, Vorgänge zu organisieren und extravertierte, empathische Menschen tun sich leichter, Mitarbeitende zu entwickeln.
Aber auch unordentliche Menschen können gute Manager werden und Introvertierte gute Führungskräfte – wenn man bereit ist, zu lernen und sich teilweise gegen seine Natur zu verhalten („acting out of character„)
So prüfen Sie die Anforderungen an neue Führungskräfte
Bei Einstellungen oder Beförderungen von Führungskräften empfiehlt es sich, professionelle Unterstützung hinzuzuziehen, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. Dazu bietet md Einzel-Assessments, Management-Assessments oder Executive-Assessments an.
Fazit
Die Anforderungen an eine Führungskraft kann man auf verschiedenen Ebenen formulieren: man kann sie als das Leben in verschiedenen Spannungsfeldern und Dilemmata beschreiben (Neuberger), als Kompetenzen sehen (Bartram) oder als innere Haltungen (Malik). Der Psychologe wiederum beschreibt die Anforderungen als psychologische Dimensionen von Motivation, Kognition, Emotion/Selbstvertrauen und Sozialkompetenz.
Auch wenn es personelle Dispositionen (Persönlichkeitseigenschaften) gibt, die für Führungsaufgaben günstig sind, besteht Führung zu einem großen Teil aus Handwerkzeug und Methoden, die man lernen kann.
FAQ
Als erstes ist es wichtig, die Entwicklungsfelder zu identifizieren – z.B. indem man sich Feedback von Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzten einholt. Ein Development-Center hilft, ein professionelles Feedback und Entwicklungshinweise zu erhalten.
Die eigentliche Entwicklung der Führungsfähigkeiten findet in einer Mischung aus on-the-Job- Maßnahmen (z.B. Übernahme bestimmter Aufgaben, Betreuung durch einen Mentor), Trainings und Seminaren sowie das Selbststudium mit Hilfe von Büchern und Videos statt.
„Nobody is perfect”, wichtig ist nicht, dass man die perfekte Führungskraft ist, sondern dass man seine Schwächen und Entwicklungsfelder kennt.
Ja. Heute sind z.B. soziale Kompetenzen bei weitem wichtiger als früher. Während es früher häufig „Sachbearbeiter” gab, die alleine bestimmte Aufgaben bearbeiteten und deren Vorgesetzte die besten Experten waren, wird heute viel kooperativer gearbeitet, so dass Führungskräfte viel mehr soziale Kompetenzen benötigen.
Jedes Unternehmen ist anders, aber im Großen und Ganzen gibt es wenig Unterschiede zwischen Führung in unterschiedlichen Branchen.
So wie Handwerker ihr Handwerkszeug (Schweißgerät, Hammer, Lötkolben etc.) kennen und beherrschen müssen, so müssen auvh Führungskräfte ihr ”Handwerkszeug” kennen und beherrschen – nämlich sich selbst. Führungskräfte haben nur ihre eigene Person, durch die sie Einfluss auf andere Menschen nehmen. Deshalb ist Selbsterkenntnis die wichtigste Voraussetzung um eine gute Führungskraft zu werden.
Unter „Emotionaler Intelligenz” (EQ) wird die Fähigkeit verstanden, die eigenen Emotionen und die anderer wahrzunehmen, zu verstehen und steuern zu können; das sind für Führungskräfte wichtige Fähigkeiten.
Die häufigsten Fehler von Führungskräften sind:
zu wenig Kontakt zu Mitarbeitenden haben
nicht zu delegieren, alles selbst zu erledigen
zu wenig zuzuhören
„den Chef herauszukehren“ um Stärke zu zeigen
Mitarbeitenden zu wenig Orientierung geben, d.h. die eigenen Erwartungen nicht deutlich zu machen
davon auszugehen, dass alle Menschen so ticken wie man selbst
„Charisma” war lange ein verpönter Begriff in der Führungsforschung. Heute weiß man, dass charismatische Führungskräfte erfolgreicher im Führen von Teams sind.
Führungskompetenz bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen. Ohne Fachwissen kann man jedoch keine Entscheidungen treffen. Eine Führungskraft muss also über genügend Fachwissen verfügen, um die Kompetenz der Mitarbeitenden beurteilen zu können und zu wissen, inwieweit man deren Urteil trauen kann.
