In einer zunehmend globalisierten Welt arbeiten immer mehr Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammen. Beratungsfirmen wie wir führen Assessments und Management Audits mit Kandidaten aus vielen verschiedenen Ländern durch.
Dabei stellen sich diverse Fragen: Kann man Manager unabhängig von ihrer Kultur bewerten und vergleichen? Was ist „interkulturelle Kompetenz” überhaupt? Und, gibt es Unterschiede zwischen Managern aus verschiedenen Kulturen?
Eine entscheidende Rolle spielen hierbei die interkulturellen Kompetenzen, die direkten Einfluss auf die Erfolge im internationalen Geschäftsumfeld haben.
Inhaltsverzeichnis
Sie haben nicht viel Zeit zu lesen? Das Wichtigste in Kürze:
Für Management Audits und Assessments im interkulturellen Kontext gilt es mehrere entgegengesetzte Aspekte zu berücksichtigen.
Durch die Globalisierung und zunehmende internationale Zusammenarbeit verschwinden die Unterschiede in Management und Führung.
Gute Manager, egal wo auf der Welt, sind sich sehr ähnlich in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen.
Manager können sich nicht komplett freimachen vom Ballast ihrer kulturellen Herkunft.
Sie müssen die Besonderheit der verschiedenen Kulturen – sowie der eigenen! – erkennen und sich darauf einstellen.
Interkulturelle Kompetenz Definition. Was ist interkulturelle Kompetenz?
Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, Menschen im Kontext ihrer jeweiligen Kultur zu verstehen und sich auf sie einzustellen. Grundlage ist das Wissen über die geschichtlichen, religiösen und politischen Hintergründe einer Kultur.
Dazu kommen die zwischenmenschlichen und sozialen Kompetenzen, die in verschiedenen Situationen hilfreich sind: offene Fragen stellen, vorurteilsfreies Zuhören, empathisches Verständnis und offene Kommunikation.
Ein wichtiger Aspekt der interkulturellen Kompetenz ist auch die Fähigkeit, die eigene kulturelle Prägung zu erkennen und selbstkritisch zu betrachten.
Interkulturelle Kompetenz bei Management Audits und Executive Assessments mit Kandidaten aus anderen Kulturen
Wir führen regelmäßig Assessments und Appraisals/Audits mit Managern aus anderen Kulturen durch. Ungefähr ein Drittel unserer Kandidaten kommen nicht aus dem deutschsprachigen Raum, viele unserer Auftraggeber kommen aus dem Ausland.
Inwieweit kann man an Manager aus anderen Kulturen die deutschen bzw. europäischen Standards an Manager anlegen? Wird man Kandidaten gerecht, wenn man sie ohne Verständnis ihres kulturellen Hintergrundes beurteilt?
Manche Kulturen sind einander ähnlich
Auch wenn es innerhalb Europas erhebliche kulturelle Unterschiede gibt, sind sich die europäischen Managementkulturen relativ ähnlich, die kulturellen Unterschiede sind schon deshalb nicht so groß, weil Europa durch den gemeinsamen Wirtschaftsraum enger zusammengewachsen ist.
Im Kontext von Unternehmen haben die meisten grundlegendes Verständnis für die Besonderheiten anderer europäischer Kulturen (die unterschiedlichen Schulsysteme, die mehr oder weniger zentralistischen Strukturmodelle der Länder, die historischen Gegebenheiten).
Jenseits von Europa gibt es Kulturen, die der deutschen Kultur ähnlicher (z.B. USA) oder unähnlicher (z.B. Nigeria) sind.
In vielen Ländern kann man eine Art „Kulturkonvergenz” im Bereich von Management und Führung feststellen: durch die zunehmende Globalisierung lernen unterschiedliche Kulturen voneinander und nähern sich an.
Chinesische Managementkultur
Am eindrucksvollsten kann man das an der Entwicklung in China sehen: vor 30 Jahren war China für die westlichen Manager, die dort hingingen, eine komplett fremde Welt: kaum jemand sprach Englisch und das wichtigste, was man in Vorbereitungsseminaren zur interkulturellen Kompetenz lernte, war, „nie jemanden das Gesicht verlieren lassen”.
Heute sind viele Chinesen gut ausgebildet, sprechen Englisch (geben sich häufig sogar westliche Namen) und sind gewillt, sich an westliche Methoden der Führung und des Managements anzupassen.
Management-Audit in einem islamischen asiatischen Land
md gesellschaft für management-diagnostik führt regelmäßig Management Appraisals (auch Management Audits genannt) mit Kandidaten aus anderen Ländern durch, u.a. ein Projekt mit mehreren hundert Managern in Malaysia.
Der Auftraggeber, ein global tätiger malaiischer Konzern, hatte bewusst westliche Berater für das Audit beauftragt um das Management an internationalen Standards zu messen. Dennoch hatten die Berater den Anspruch, den kulturellen Kontext der Manager zu verstehen um den Kandidatinnen und Kandidaten gerecht zu werden. Deshalb hatten sich die Beraterinnen und Berater zur Vorbereitung intensiv mit der Kultur und Geschichte des Landes beschäftigt.
Hofstedes Kulturdimensionen
Einen ersten Anhaltspunkt zum Verständnis der Kultur eines Landes bieten die Kulturdimensionen von Geert Hofstede, einem niederländischen Psychologen, der basierend auf psychologischen Tests mit Managern bei IBM die kulturellen Unterschiede zwischen verschiedenen Managern beschrieben hat.
Er verwendet dabei ein recht einfaches Schema mit sechs verschiedenen Dimensionen – die zum groben Verständnis einer Kultur durchaus hilfreich sind.
Hier sind die Hofstede’schen Kulturdimensionen Malaysias (im Vergleich die deutschen daneben):
Malaysia hat eine Kultur, die von starkem Respekt vor Autoritäten („Machtdistanz”) und – als islamisches Land – von kollektivistischem Denken geprägt ist. Auch haben malaiische Manager eher eine kurzfristige Zielorientierung.
Politik in Malaysia
Malaysia ist ein Vielvölkerstaat aus Malaien, Chinesen und Indern, in dem es seit über 50 Jahren ein Affirmative Action Programm zur Förderung der indigenen Malaien gibt. Es gibt Maximal-Quoten für Inder und Chinesen an Universitäten und Großunternehmen, das hat zu einem Brain-Drain dieser beiden Gruppen geführt; da sie in Malaysia häufig nicht studieren können, gehen viele von ihnen ins Ausland.
Aufgrund des hohen Stellenwerts von Seniorität werden in vielen Unternehmen auch nicht immer die Personen mit dem besten Potenzial für Führung und Management ins Management befördert. Im besten Fall erfolgen Beförderungen auf Basis von Fachexpertise, im schlechtesten aufgrund von Seniorität, Ethnizität oder Religion.
Das alles führte dazu, dass wir im Management Audit zwar einige fähige Manager trafen, die sich in keinerlei Hinsicht von Managern aus anderen Ländern unterschieden – aber auch viele, die sich in Hinblick auf ihre Kompetenzen deutlich unterschieden.
Psychometrische Ergebnisse malaiischer Manager
Das zeigte sich schon an den psychometrischen Ergebnissen: in den kognitiven Leistungstests zeigten sich im Schnitt deutlich schlechtere Ergebnisse als bei Assessments in anderen Ländern:
Zur Erklärung: der Durchschnittswert der internationalen Manager stammt von dem Entwickler der Tests, er wurde an einer großen Stichprobe internationaler Manager normiert; die Stichprobe der internationalen Top-Manager besteht aus einigen Tausend Managern, die im Rahmen von Assessments und Appraisals Kandidaten bei md waren.
Ähnlich sieht es bei den Ergebnissen eines Persönlichkeitsfragebogens aus, auch hier unterscheiden sich malaiische Manager im Schnitt deutlich von Managern aus anderen Ländern:
Wie man sieht, sind die malaiischen Manager introvertierter, weniger verträglich, weniger offen für Neues („Offenheit”) und emotional instabiler („Neurotizismus”).
Inwieweit diese Persönlichkeitseigenschaften ein Spiegel der malaiischen Kultur sind, habe ich in einem ausführlichen Fachartikel im Detail dargestellt.
Interkulturelle Fairness?
Ist es überhaupt angemessen, malaiische Manager in psychometrischen Tests mit Managern aus anderen Ländern zu vergleichen? Müsste man sie nicht eigentlich mit anderen Malaien vergleichen?
Das ist eine fast philosophische Frage. Üblicherweise werden in der Psychologie Testergebnisse einer Person mit einer Stichprobe von Menschen mit ähnlichem Hintergrund verglichen; also deutsche Schüler werden mit anderen deutschen Schülern verglichen, an einer sogenannten lokalen Testnorm.
Wenn es um Manager geht, halten wir den Vergleich mit internationalen Managern für angemessen:
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Der Auftraggeber des Management Audits möchte sich an internationalen Standards messen.
- Im Bereich von Führung und Management gibt es Kompetenzen, die förderlich (z.B. Intelligenz, Durchsetzungsvermögen, Gewissenhaftigkeit etc.) und weniger förderlich sind, unabhängig von dem Verhalten, das kulturell „üblich” ist.
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Die Teilnehmer am Audit selbst haben (durch Auslandsaufenthalte, Kollegen aus anderen Kulturen, Filme und Fernsehen) eine Vorstellung davon, wie sich Manager üblicherweise verhalten. Ein introvertierter Manager - selbst wenn er im Vergleich zu seinen malaiischen Kollegen nicht auffallend introvertiert ist – weiß, dass er introvertierter ist als andere Führungskräfte.
Psychometrische Tests bei Managern sind ähnlich wie der PISA-Test (ein internationaler Test, der die Fähigkeiten von Schülerinnen und Schülern in verschiedenen Ländern misst), bei dem Schüler aus vielen Ländern in ihren Fähigkeiten im Rechnen und Schreiben verglichen werden: für einen deutschen Schüler, der im internationalen Vergleich ein schlechtes Ergebnis im Rechnen erreicht, ist es nur ein schwacher Trost, wenn er dabei noch im Schnitt anderer deutscher Schüler liegt.
Unser Verständnis von interkultureller Kompetenz
Viele Unternehmen, die eigene Kompetenzmodelle entwickelt haben, erwarten von ihren Managern interkulturelle Kompetenz. Wir glauben, dass es „interkulturelle Kompetenz” nicht gibt.
Um im interkulturellen Kontext als Manager erfolgreich zu sein, benötigt man Fähigkeiten, die für die meisten Management- und Führungsaufgaben notwendig sind:
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Zuhören, anderen Menschen vorurteilsfrei begegnen.
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Neugierde auf andere Menschen, offene Fragen stellen.
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Intellektuelles Verständnis für die Kultur und Geschichte eines Unternehmens.
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Selbstreflexion, die eigenen Verhaltensweise hinterfragen, sich Feedback einholen und in geänderte Verhaltensweisen umsetzen.
Das alles kann man mit dem Begriff „Sozialkompetenz“ zusammenfassen.
Die einzige Fähigkeit für interkulturelle Kompetenz, die über diese Punkte hinausgeht, sind Sprachkenntnisse – die natürlich die Basis sind, um sich im interkulturellen Kontext mit anderen Menschen verständigen zu können.
Die eigene kulturelle Prägung als Manager erkennen
Wenn man häufig im Ausland arbeitet, fallen einem kulturelle Besonderheiten des jeweiligen Landes im Arbeitskontext schnell auf – z.B. die Gebetspausen in islamischen Ländern, der gemeinsame Pubbesuch nach der Arbeit in England, die Espresso-Pause in Italien.
Das Interessante an solchem kulturell geprägten Verhalten ist, dass es den Managern des jeweiligen Landes nicht auffällt, nur der Außenstehende, er aus einer anderen Kultur kommt, nimmt diese Dinge überhaupt als Besonderheit wahr.
Das interkulturelle Arbeiten hilft einem, die eigenen kulturellen Prägungen zu erkennen – und diese kritisch zu hinterfragen.
Deutsche Manager sind (weitgehend zurecht) stolz auf ihre Disziplin und ihren Fleiß, nehmen aber erst durch den Kontakt mit anderen Kulturen die Dysfunktionalitäten der deutschen Management- und Arbeitskultur wahr. Dazu gehören aus unserer Sicht:
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Ein häufig unnötig schroffer Ton. Deutsche Manager werden dafür geschätzt, dass sie Dinge beim Namen nennen, kritische Themen offen ansprechen. Kritik und Missstände werden aber häufig in einer lauten bis rüden Art und Weise angesprochen, die für manche Kulturen schwer zu ertragen oder sogar verletzend ist. Hier sollten deutsche Manager das Prinzip ”klar in der Sache, wertschätzend zur Person” beachten.
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In eine ähnliche Richtung geht der fehlende Respekt vor lokalen Gebräuchen und Kulturen; Deutsche sind in dieser Hinsicht häufig etwas ignorant. Einen Kulturschock erleben nämlich nicht nur deutsche Manager, die ins Ausland gehen, sondern häufig auch die ausländischen Manager, die einen deutschen Kollegen (mitunter: vorgesetzt) bekommen. Das fängt beim Business Outfit an, dem Verhalten beim Geschäftsessen (z.B. Trinksitten beim Geschäftsessen), dem Ausmaß an körperlicher Nähe und Distanz, das jeweils üblich ist bis dazu, wie Konflikte im Betrieb gelöst werden.
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In Deutschland wird immer noch häufig Arbeitszeit mit Arbeitsleistung verwechselt, früher Arbeitsbeginn und lange Arbeitstage werden als Indikatoren für Leistungswillen gesehen. Skandinavische Manager orientieren sich eher an der Effizienz ihrer Arbeit und haben dementsprechend eine bessere Work-Life-Balance als deutsche Manager.
Interkulturelle Kompetenzen lernen und fördern
Ausgangspunkt des Aufbaus interkultureller Kompetenzen ist Wissen über die Historie eines Landes. Um die Kultur eines Landes zu verstehen, muss man die politische, gesellschaftliche, künstlerische und religiöse Geschichte eines Landes kennen und verstehen. Ein guter Startpunkt sind Wikipedia-Artikel.
In Geschäftsbeziehungen zu anderen Ländern gelten häufig besondere Regeln und Usancen. Um einen ersten Eindruck des lokalen Geschäftslebens zu bekommen, kann es sinnvoll sein, zu der jeweiligen deutschen Industrie- und Handelskammer (betrieben vom DIHK) im Ausland aufzunehmen.
Umgekehrt haben manche Länder Handelsvertretungen in Deutschland, diese Organisationen helfen bereitwillig, die geschäftlichen Regeln vor Ort zu verstehen.
Nichts ersetzt jedoch den persönlichen oder virtuellen Kontakt zu Menschen vor Ort. Dank der globalen Vernetzung ist es heute einfach, über das Internet persönlichen Kontakt zu Menschen im Ausland zu bekommen um etwas über die jeweilige Kultur zu lernen.
Interkulturelle Kompetenz in der Bewerbung
In Bewerbungen spielen interkulturelle Kompetenzen eine immer wichtigere Rolle. Da viele, selbst kleinere Unternehmen heute global aktiv sind, werden Mitarbeiter gesucht, die sich sicher auf internationalem Parkett bewegen können und als FSE („Foreign Service Employee„) bereit sind, temporär einen Job im Ausland zu übernehmen. Häufig ist die Voraussetzung für eine Karriere ein nachgewiesener Auslandaufenthalt.
Der einfachste Weg, diese Kompetenzen nachzuweisen sind natürlich Auslandserfahrungen (Auslandssemester) und Sprachkenntnisse; deshalb sollte man beides bei der Bewerbung im Lebenslauf explizit erwähnen.
Wer außer Schulenglisch und Ferienaufenthalten im Ausland keine interkulturellen Kompetenzen vorzuweisen hat, sollte im Anschreiben erwähnen, dass man gerne bereit ist, im Ausland zu arbeiten (wenn es denn stimmt).
Interkulturelle Kompetenzmodelle
Bestandteile interkultureller Kompetenz
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Wertesysteme
Grundlagen jeder Form von interkultureller Kompetenz ist ein Wertesystem, das von Respekt und Toleranz für andere Menschen geprägt ist. Wer davon überzeugt ist, dass der „deutsche Weg" der einzig richtige ist, wird nicht in der Lage sein, Menschen mit einem anderen kulturellen Hintergrund respektvoll zu begegnen. Ohne ein echtes Interesse an anderen Menschen wir man keine interkulturelle Kompetenzen aufbauen können - denn interkulturelle Kompetenz ist in erster Linie eine Haltung. -
Wissen
Wissen über die Historie eine Landes, die kulturelle, politische, kulturelle und religiöse Entwicklung ist die Basis um Verständnis für das Verhalten von Menschen in anderen Kulturen zu haben. Auch wenn im Arbeitsleben viele Prozesse und Verhaltenweisen international gültig sind (z.B. Zielvereinbarungen oder Hierarchien), hilft die Kenntnis der Historie eines Landes, Fettnäpfchen zu vermeiden (z.B. in China das Ansprechen des Tibet-Themas). -
Selbstreflexion
Der wichtigste Punkt um in anderen Kulturen zurechtzukommen, ist die Fähigkeit, das eigene Verhalten selbstkritisch zu reflektieren. Wann immer man im Ausland das Gefühl hat, dass sich die Menschen um einen herum „komisch” verhalten, ist es Wirklichkeit das eigene Verhalten oder die eigenen Erwartungen, die „komisch” sind. -
Verhalten
Ein guter Grundsatz im Ausland ist, „do as the locals do”, d.h. die Menschen um einen herum zu beobachten und es genau so zu machen. Zwei Beispiele: In Korea gehen die Kollegen nach der Arbeit gemeinsam in eine Bar? Geh mit! In Australien hat die Freizeit einen genau so hohen Stellenwert wie das Arbeitsleben? Geh mit an den Strand! Ein weiterer Aspekt dieses Prinzip ist es, sich möglichst schnell mit der lokalen Sprache vertraut zu machen. In vielen Ländern (aber nicht in allen!) werden schon kleinste Bemühungen, sich in der Landessprache auszudrücken, als Zeichen der Wertschätzung wahrgenommen und entsprechend positiv aufgenommen.
Prozessmodell der interkulturellen Kompetenz
Nicht-Wissen.
Am Anfang steht das Nicht-Wissen über eine fremde Kultur. Man weiß nichts außer einigen Klischees über ein Land und deren Menschen. Eine erste Orientierung schaffen Gespräche mit Menschen, die schon einmal vor Ort waren – deren Erfahrungen sind jedoch sehr subjektiv und nicht unbedingt verallgemeinerbar.Vorbereitung.
Man fängt an zu lesen, beschäftigt sich mit dem Land, dessen Historie, liest aktuelle Artikel im Internet über die politische und gesellschaftliche Situation – und beginnt zu verstehen, dass viele Dinge vor Ort ganz anders laufen als man es aus Deutschland kennt. Mitunter besucht man auch Trainings oder Coachings, die auf den Auslandsaufenthalt vorbereiten sollen.Kulturschock vor Ort.
Vor Ort kommt dann – trotz guter Vorbereitung – der Kulturschock. Denn: viele Dinge sind dann doch ganz anders als man es im Vorfeld verstanden hat. Es gibt Schwierigkeiten an Stellen, die man nicht erwartet hat und vermeintliche Probleme tauchen nicht auf. Man beginnt, an sich und der Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt zu zweifeln und stellt die eigene interkulturelle Kompetenz in Frage.Erste Gelassenheit.
Nach den ersten Wochen fängt man an zu merken, dass der Mensch im Ausland auch nur ein Mensch ist und wir alle uns auf einer fundamentalen Ebene überall auf der Welt sehr ähnlich sind und die Unterschiedlichkeit nur oberflächlicher Natur ist. Gleichzeitig hat man gelernt, die eigenen Überzeugungen zu hinterfragen, die zuerst ungewöhnlichen lokalen Gebräuche als Chance zu sehen ein Gespür für die Fettnäpfchen und Gebräuche zu bekommen. Man fängt an, die Tischmanieren, die Begrüßung, das Verhalten im Alltag und in Geschäftsbeziehungen zu verinnerlichen und ein Bewusstsein für die unausgesprochenen Regeln einer Kultur zu bekommen.Perspektivwechsel.
Nach einiger Zeit fängt man an, das eigene Verhalten, sprich: die deutsche Kultur, mit anderen Augen zu sehen. Man fängt an, die lokalen Besonderheiten zu genießen und das eigene Verhalten in der Vergangenheit mit kritisch zu reflektieren.Integration
Nach einiger Zeit hat man die fremde Kultur weitgehend verinnerlicht, man beherrscht die Sprache, versteht die Denkweisen im Ausland, kann Empathie für Verhalten entwickeln, dass einem anfangs noch befremdlich vorgekommen wäre. Gleichzeitig hat man die Kultur der eigenen Herkunft nicht abgelegt, aber sieht sie teilweise mit anderen Augen. Letztendlich kann man sich in mehreren Kulturen gleichzeitig sicher bewegen.
Fazit
Interkulturelle Kompetenz ist eine zunehmend wichtige Anforderung an Manager und Führungskräfte. Verständnis für und Kenntnis der kulturspezifischen Verhaltensweisen von Menschen ist eine wichtige Fähigkeit. Das gilt jedoch nicht nur für interkulturelle Kompetenz, sondern generell im Umgang mit Menschen.
Wichtig ist, die eigenen kulturellen Prägungen zu erkennen und kritisch zu reflektieren.
FAQ
Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, die Besonderheiten anderer Kulturen wahrzunehmen, zu verstehen und sich an diese anzupassen. Die Grundlage für interkulturelle Kompetenz sind Sprachkenntnisse, d.h. die Beherrschung der Landessprache bzw. einer gemeinsamen Arbeitssprache.
Interkulturelle Kompetenzen gehören zu den allgemeinen Management-Kompetenzen: Sensibilität und Empathie für andere Menschen, Kommunikationsfähigkeit, Toleranz und Verständnis sind nicht nur im interkulturellen Kontext wichtige Fähigkeiten für Manager.
Für den Erfolg jedes Unternehmens, das nicht nur lokal begrenzt tätig ist, ist interkulturelle Kompetenz eine wichtige Anforderung an Manager, deren Bedeutung wächst mit der zunehmenden internationalen Vernetzung. Damit kommt den interkulturellen Kompetenzen eine zunehmende Bedeutung zu, nicht nur für Unternehmen, die im Ausland Aktivitäten verfolgen.
Die Basis ist Beherrschung von Fremdsprachen. Dann sollte man sich vor einem Auslandsaufenthalt intensiv mit der Kultur, Geschichte, Religion und Politik eines Landes beschäftigen. Dies hilft, die kulturellen Besonderheiten eines Landes zu verstehen. Letztendlich kann man interkulturelle Kompetenz nur im Umgang mit einer anderen Kultur lernen, indem man den Menschen offen begegnet und bereit ist, das eigene Verhalten zu hinterfragen.
Die größte Herausforderung ist, dass man interkulturelle Kompetenz schwer als „Trockenübung” erwerben kann. Auch wenn man noch so viel im Vorfeld über ein Land gelesen hat, Seminare zur interkulturellen Kompetenz besucht hat und die Landessprache gelernt hat – interkulturelle Kompetenz erwirbt lernt man erst dann, wenn man als Manager in einem anderen Land arbeitet oder ein multikulturelles Team führt.
