Das Lean Management ist eine Führungsphilosophie

Lean Management Methoden

Lean Management ist eine Führungsphilosophie, ein Managementsystem sowie eine Sammlung von Methoden, die der Vermeidung von Verschwendung dienen. Ein konsequenter Umsetzungsprozess von Lean Management ist ein Kulturwandel, der Mitarbeitern mehr Verantwortlichkeiten und Freiräume gibt sowie von Führungskräften verlangt, ihre Verhaltensweisen zu überdenken und anzupassen.

Inhaltsverzeichnis

Ihre Zeit ist knapp? Lesen Sie die Zusammenfassung.

Lean Management ist eine Unternehmensphilosophie, die ihre Ursprünge in japanischen Produktionsunternehmen (Toyota) hat. Im Kern geht es darum, Verschwendung zu vermeiden und alle Prozesse auf die Schaffung von Mehrwert hin auszurichten. Der Mehrwert ist alles, was den Kunden hilft, Probleme zu lösen bzw. Bedürfnisse zu erfüllen. Was nicht diesem Ziel dient, ist nicht wertschöpfend.

Lean Management ist einerseits eine Sammlung von Methoden, um die Effizienz eines Unternehmens zu steigern. In diesem Zusammenhang wird oft auch „Six Sigma“ als ergänzende Methode genannt, die sich auf die Verbesserung der Prozessqualität und die Reduzierung von Fehlern fokussiert.

Andererseits ist es eine Denkweise, die – im Idealfall – fest in der Kultur eines Unternehmens verankert ist. Während die Einführung von Methoden zur Analyse und Verbesserung von Prozessen noch verhältnismäßig einfach ist, da man die Erfolge unmittelbar sehen kann, ist die Veränderung der Unternehmenskultur ein aufwändiger und mühsamer Prozess. Das Etablieren des „Lean Denkens“ erfordert in erster Linie von den Führungskräften ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft.

Möchten Sie das Management bei der Einführung in Lean Management unterstützen?

Historie der Lean Management und Lean Production Methode

Ursprung des Lean Management ist die Methode der „Lean Production” bzw. „Lean Manufacturing„, die in den 1950er Jahren bei Toyota in Japan entstand und „Toyota Production System“ genannt wurde. Das Grundprinzip von Lean Production ist, alle nicht-wertschöpfenden Schritte aus dem Produktionsprozess zu entfernen.

Ein Beispiel: Wenn ein Arbeiter bei der Fließbandfertigung sein Werkzeug nicht findet und erst danach suchen muss, dann ist die Suche nicht wertschöpfend. Im Toyota Production System entwickeln die Arbeiter also gemeinsam Ideen, wie man die nicht-wertschöpfende Suche vermeiden kann – z.B. indem es für jedes Werkzeug einen festen Platz gibt (ein sogenanntes Shadowboard – siehe Bild).

Beispiel für ein Shadowboard, bei dem jedes Werkzeug einen festen Platz hat
Beispiel für ein „Shadowboard", bei dem jedes Werkzeug einen festen Platz hat

Ein weiteres Beispiel sind Engpässe in der Wertschöpfungskette, wenn z.B. Kundenaufträge nicht sofort an die Fertigung weitergereicht werden, weil der Mitarbeiter, der Aufträge bearbeitet, überlastet ist. Der Stau der Aufträge im Eingangskorb ist nicht wertschöpfend und im Lean Production System würde man nach Lösungen dafür suchen, z.B. dass die Kundenaufträge direkt in die Fertigung gehen.

In der Philosophie der Lean Production sind sowohl Überlastung wie Wartezeiten unproduktiv und müssen vermieden werden.

Lean Management Definition

Während das Toyota Production System auf Fertigungsprozesse ausgerichtet ist, werden im Lean Management die Prinzipien und Methoden des Lean Production Systems auf jede Art von Organisation übertragen.

Die Grundidee ist, dass jede Organisation etwas „produziert” – das Ergebnis muss kein anfassbares Produkt sein, sondern kann auch eine Dienstleistung oder eine Idee sein.

Jede Organisation (ich spreche von „Organisation”, da sich die Prinzipien des Lean Managements nicht nur auf Unternehmen, sondern auch auf gemeinnützige Organisationen oder Behörden übertragen lassen) muss den Prozess zur Generierung des „Produkts” gemeinsam mit allen Mitarbeitern durchleuchten und jede Form von Verschwendung im Prozess vermeiden. Dabei spielt die aktive Gestaltung dieses Prozesses eine entscheidende Rolle, um den Kunden den größtmöglichen Nutzen zu spenden.

5 Grundprinzipien der Lean Management Methode

Lean Management orientiert sich an folgenden fünf Grundsätzen:

  1. Den Wert identifizieren, den die Organisation produziert.
    Jede Organisation bietet den Kunden etwas an, das für diese einen Nutzen hat – das zeigt sich zumeist darin, dass Kunden bereit sind, für dieses Produkt oder diese Dienstleistung zu zahlen. Der Nutzen, den eine Organisation schafft, liegt darin, dass man ein Problem löst, das der Kunde hat. Der erste Schritt in der Einführung von Lean Management liegt darin, diesen Nutzen, den man den Kunden schafft, zu identifizieren. Alles, was den Kunden nicht hilft, ihr Problem zu lösen (oder das Bedürfnis des Kunden zu befriedigen) ist nicht wertschöpfend.

  2. Value Stream Mapping (Wertstromanalyse)
    Als zweiten Schritt zeichnen alle Mitarbeiter gemeinsam die Wertschöpfungskette auf. In dem so entstehenden Diagramm sind alle Aktivitäten und Personen aufgeführt, die an der Schaffung des „Produkts” (wie gesagt, das Produkt kann auch eine Dienstleistung sein) beteiligt sind. Durch die Visualisierung der Wertschöpfungskette sieht man, welche Teams für welchen Teil der Prozesskette zuständig sind und an welchen Stellen keine Wertschöpfung stattfindet.

  3. Kontinuierliche Arbeitsprozesse
    Das ist der langwierigste Teil des Lean Managements – alle Engpässe, Überlastungen, Unterbrechungen und Wartezeiten im Wertschöpfungsprozess zu verhindern. Die Optimierung der Prozesse, so dass alle Prozessschritte reibungslos ineinandergreifen, verlangt eine fortlaufende Arbeit von allen Beteiligten.

  4. „Just-In-Time”-System
    Im Lean Management setzt man darauf, dass Arbeiten vom jeweiligen „Kunden” angestoßen werden (Kunde hier in Anführungsstrichen weil der „Kunde” auch ein interner Kunde sein kann; so ist z.B. der Kunde der Produktion der Vertrieb). Es werden also keine Arbeitsschritte „auf Vorrat” ausgeführt, sondern erst dann, wenn sie vom nächsten Schritt in der Wertschöpfungskette angestoßen werden. Am Beispiel der Automobilhersteller heißt das z.B., dass Autos nicht auf Verdacht produziert werden um sie zu den Händlern zu transportieren, wo ein potenzieller Kunde sie dann kauft, sondern dass das Auto erst dann produziert wird, wenn ein konkreter Auftrag eines Käufers existiert.

  5. Kontinuierliche Verbesserung
    Die Philosophie eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses besteht darin, Lean Management nicht als etwas Statisches mit einem definierten Ziel zu sehen, sondern als eine kontinuierliche Aufgabe für jeden Mitarbeiter und jede Führungskraft im Unternehmen. Jeder Prozess kann optimiert werden – nicht nur, weil sich Rahmenbedingungen (z.B. Kundenbedürfnisse, Technologien, Produkte) ändern.

Die Grundideen von Lean Management sind:

  1. Schaffen von Werten für den Kunden (konsequente Kundenorientierung)

  2. Vermeidung von Verschwendung (alles, was keinen Wert für den Kunden schafft, wird eliminiert)

  3. Ständiges Suchen nach Verbesserungen im Prozess

Methoden des Lean Managements

Im Zuge von Lean Management sind eine Reihe von Methoden und Techniken entstanden, die Mitarbeitern und Management helfen, die Grundprinzipien des Lean Management umzusetzen: diese sollen hier nur kurz skizziert werden:

5S-Methode (für Sauberkeit am Arbeitsplatz).

1: Sortieren – alles, was man nicht am Arbeitsplatz (z.B. Schreibtisch) benötigt, wird entfernt.
2: Systematisieren – das, was man braucht, wird nach Wichtigkeit sortiert.
3: Säubern – der gesamt Arbeitsplatz und alles, was sich darauf befindet, wird gesäubert.
4: Standardisieren – die Schritte eins bis drei werden regelmäßig vor und nach der Arbeit angewendet.
5: Selbstdisziplin – alle Mitarbeiter wenden die vier Schritte regelmäßig an; das Management unterstützt sie dabei.

Kontinuierliche Verbesserung durch PDCA Zyklus.
Jede Verbesserung beginnt mit Planung: das Problem und das Ziel werden definiert, es wird der Weg zu Zielerreichung gemeinsam festgelegt. Dann folgt das Tun (Do), die Ideen zur Verbesserung werden umgesetzt. Darauf wird überprüft (Check), ob die eingeleiteten Maßnahmen die angestrebte Verbesserung hergestellt haben. Wenn das der Fall ist, wird die neue Vorgehensweise als Standard festgelegt (Act). In diesem Kontext spielt Hansei (japanisch für Selbstreflexion) eine wichtige Rolle. In der Lean-Philosophie wird Hansei als kontinuierlicher Prozess der Selbstreflexion und des Lernens angesehen.

Root Cause Analysis.
Bei jedem auftretenden Problem wird versucht, die Kernursache zu identifizieren, indem man immer wieder „warum“ fragt. Ein Beispiel: Warum haben wir heute weniger produziert als gestern? – Weil eine Maschine ausgefallen ist. Warum ist sie ausgefallen? – Weil ein Kolben heiß gelaufen ist. Warum ist er heiß gelaufen? – Weil zu wenig Öl im Gehäuse war. Warum war zu wenig Öl da? – Weil bei der letzten Wartung der Ölstand nicht geprüft wurde. Warum wurde er nicht geprüft? – Weil ein neuer Kollege die Wartung durchgeführt hat und die Ölstandsprüfung nicht auf der Liste der Wartungsaufgaben stand.

Die drei „Mu“.
Die drei Arten von nicht wertschöpfenden Aktivitäten werden auf Japanisch Muda, Muri und Mura genannt.

Muda ist Verschwendung, etwas, das Kosten produziert, aber keinen Wert. Es gibt sieben Arten von Verschwendung: Überproduktion, überflüssige Bewegung, Wartezeit, Transport, Prozessübererfüllung, Bestände, Fehler, Ausschuss und Nacharbeit. Hier kommt „Poka-Yoke“ (japanisch für Fehler vermeiden ) ins Spiel, um solche Verschwendungen zu minimieren. Durch einfache Anpassungen im Design oder im Prozess werden Fehler vermieden oder sofort erkannt, bevor sie zu größeren Problemen führen können.

Muri ist Überlastung oder ungesunde Tätigkeiten.

Mura ungleichmäßige Auslastung, also zu viel und wenig Arbeit.

Gemba-Walks.
Im Lean Management ist es Aufgabe von allen Führungskräften, regelmäßig „vor Ort” zu sein, dort wo die Wertschöpfung stattfindet, d.h. in der Produktion.

Voice-of-the-customer.
Wertschöpfend ist das, wofür der Kunde bereit ist, Geld zu zahlen, weil es ihm hilft, ein Problem zu lösen; Qualität besteht darin, die Erwartungen der Kunden zu treffen. Deshalb ist es Aufgabe des Managements, regelmäßig beim Kunden zu sein und dessen Bedürfnisse und Erwartungen zu erkunden.

Visualisierung.
Die Prozesse und die Fortschritte des Verbesserungsprozesses werden für alle sichtbar visualisiert, so dass jeder Mitarbeiter unmittelbare Rückmeldung über die Ergebnisse der Verbesserungsprozesse erhält. Ein Beispiel für Visualisierung sind Kanban Tafeln, auf denen visualisiert wird, in welcher Stufe des Wertschöpfungsprozesses sich das Produkt gerade befindet.

KPI-Orientierung.
Alles Aktivitäten werden anhand weniger konkreter Kennzahlen gemessen, die Management und Mitarbeitern Rückmeldung über den Erfolg geben.

Hoshin-Kanri-Methode.
Top-Manager initiieren einen jährlichen Strategieplanungsprozess und werfen ihn wie einen Ball zum mittleren Management; das mittlere Management antwortet mit taktischen Zielen und wirft den Ball zurück. Wenn Konsens erzielt wurde: Wiederholung des Prozesses, indem das mittlere Management die Ziele an das Front-Line-Management weitergibt; das Front-Line-Management antwortet mit operativen Zielen.

Der häufigste Fehler bei der Einführung von Lean Management

Unternehmen, die Lean Management einführen, machen häufig den Fehler, Lean Management als Methode und nicht als Philosophie zu sehen. Das heißt, es werden einige der oben aufgeführten Methoden eingeführt, KVP-Workshops durchgeführt und Root-Cause-Analysen betrieben. Das schafft zwar meistens greifbare Ergebnisse, die aber häufig nicht nachhaltig sind, da sich die Kultur des Unternehmens nicht verändert hat.

Die Einführung von Lean Management ist ein Kulturveränderungsprozess, der an die Führungskräfte erhebliche Anforderungen stellt, da sich ihre Rolle im Lean Management verändert: Die Führungskraft ist nicht mehr der Experte, sondern er oder sie empowert das Team, selbständig Probleme zu identifizieren sowie Problemlösungen zu finden und umzusetzen.

Damit geben Führungskräfte einen Teil ihrer Autorität ab und müssen neue Fertigkeiten erlernen, z.B. stärker als Coach für die Mitarbeiter zu agieren.

Gleichzeitig werden innerhalb der Organisation vertraute Dinge auf den Prüfstand gestellt, das Denken und Arbeiten in Silos wird aufgelöst. Alle Prozesse konsequent auf den Kunden hin auszurichten, heißt für Führungskräfte häufig, liebgewonnene Gewohnheiten aufzugeben.

7 Ziele und Vorteile des Lean Managements

  1. Im Zentrum der Lean Philosophie steht das Empowerment der Mitarbeiter: sie werden ermutigt, Probleme offen anzusprechen, Ursachenforschung zu betreiben und Lösungen zu suchen. All das führt zu einer starken Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

  2. Der Lean Ansatz trägt dazu bei, die Unternehmenskultur positiv zu verändern. Statt des Arbeitens in fachlichen Silos steht die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit entlang der Prozesskette im Mittelpunkt, Probleme werden offen angesprochen und gemeinsam gelöst.

  3. Der starke Fokus auf den Kunden, dessen Bedürfnisse und Probleme fördert die Entstehung von Innovation im Unternehmen – nicht nur was Prozesse angeht, sondern auch hinsichtlich Produkten.

  4. Die Einführung von Lean Methoden führt schon nach kurzer Zeit zu einer messbar gesteigerten Produktivität und Effizienz. Durchlaufzeiten werden verringert, der Einsatz von Ressourcen ebenso.

  5. Produkte werden schneller entwickelt und an den Markt gebracht. Durch das Auflösen von Fachbereichsgrenzen und die unmittelbare Zusammenarbeit (mitunter auch unter Einbeziehung des Kunden) im Entwicklungsprozess („Simultaneous Engineering„) werden unnötige Schleifen während der Entwicklung vermieden.

  6. Bessere Qualität: im Lean Manufacturing gibt es häufig keine Abteilung mehr, die für „Qualitätsmanagement“ zuständig ist. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft ist dafür verantwortlich, seinem internen Kunden die vereinbarte Qualität zu liefern. Sobald jemand merkt, dass sein interner „Lieferant” nicht die gewünschte Qualität geliefert hat, wird gemeinsam nach der Ursache gesucht und Maßnahmen zur Qualitätssteigerung eingeleitet.

  7. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess sorgt dafür, dass Unternehmen sich schnell an veränderte Marktgegebenheiten anpassen können und nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit erhalten.

Diagnostik bei der Einführung von Lean Methoden im Unternehmen

Die Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung „Lean” stellt insbesondere für die Führungskräfte eine große Herausforderung dar. Häufig führen Unternehmen deshalb bei der Einführung von Lean ein Management Appraisal durch.

Zumeist ist das Management Appraisal stark entwicklungsorientiert; d.h. die Führungskräfte erhalten ein Feedback, wo sie heute stehen und wie sie sich und ihr Führungsverhalten ändern müssen um den Kulturwandel mit zu treiben.

Fazit

Lean Management ist nicht nur ein Programm zur Kostensenkung. Die Einführung von Lean Methoden bringt zwar sofortige Ergebnisse wie Effizienzsteigerung, Kostenreduktion und kürzere Durchlaufzeiten. Doch wirklich nachhaltige Veränderungen können nur entstehen, wenn alle Führungskräfte ihr Verhalten ändern. Sie müssen an einer Kultur mitarbeiten, in der Mitarbeiter ermutigt werden, offen Probleme anzusprechen und Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert

Neueste Beiträge

Seit über 35 Jahren Erfahrung

md stellt sich vor
Play Video about md stellt sich vor

Management Diagnostik

Unsere Beratung fokussiert sich ausschließlich auf Management-Diagnostik und kann auf 10.000 Benchmarkdaten aus über 20.000 durchgeführten Executive Assessments zurückgreifen.

Die richtigen Manager und Managerinnen auf den richtigen Positionen. Kompetenzen und Potenziale von Führungskräften erkennen. Fehlinvestitionen aufgrund von Fehlbesetzungen vermeiden.