Multimodales Interview
Es gibt verschiedene Konzepte, wie man Einstellungsinterviews durchführen kann. Einerseits gibt es extrem strukturierte Interviews, bei denen der Interviewer einem fixen Interviewleitfaden folgt und die Antworten des Interviewten nach einem Auswertungsschema bewertet werden. Andererseits gibt es sehr freie Interviews, bei denen kaum Fragen vorgegeben sind und auch die Antworten des Kandidaten frei bewertet werden.
Das multimodale Interview ist ein halbstrukturiertes Interviewkonzept, das im deutschsprachigen Raum weit verbreitet ist. Entwickelt wurde es von Heinz Schuler.
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Das multimodale Interview (MMI) ist ein im deutschsprachigen Raum weitverbreiteter Interviewansatz, bei dem Einstellungsinterviews nach einer fixen Struktur von (je nach Zählweise) 6 bis 9 Interviewkomponenten durchgeführt werden. Auch wenn das MMI ein effizientes und valides Interviewverfahren ist, darf man nicht unterschätzen, dass das MMI erheblichen Aufwand zur Vorbereitung (Anforderungsanalyse, Definition der Anforderungskriterien, Formulierung der Fragen und der Antwortkategorien) erfordert.
Definition: Was ist ein multimodales Interview?
Das multimodale Interview (MMI) ist eine halbstrukturierte Interviewtechnik, die im Rahmen der Personalauswahl eingesetzt wird und aus sechs Schritten sowie einer Gesprächseinleitung und einem Abschluss besteht.
Theoretische Grundlagen und Methodik
Das MMI wurde von dem 2022 verstorbenen Heinz Schuler entwickelt. Heinz Schuler war eine der deutschsprachigen Koryphäen der Personalauswahl. Er hat 2002 sein Standardwerk „Das Einstellungsinterview“ veröffentlicht. Ausgangspunkt von Schulers Überlegungen war, dass die meisten Einstellungsgespräche viel zu unstrukturiert und unsystematisch ablaufen und es dadurch häufig zu Fehlbesetzungen kommt.
Die Grundidee des MMI besteht darin, sich der Person des Bewerbers von verschiedenen Seiten zu nähern – vonseiten der Selbstdarstellung, der Biografie des Bewerbers, seines beruflichen Werdegangs, aber auch durch Informationen des Arbeitgebers über die zu besetzende Position.
Das MMI besteht aber nicht nur aus den häufig zitierten sechs Gesprächskomponenten (wenn man die Gesprächseinleitung sowie den Abschluss mitzählt sind es acht Gesprächskomponenten). Genauso wichtig wie das Einstellungsinterview selbst ist dessen Vorbereitung und die Auswertung.
An Anfang jedes Auswahlprozesses steht die Anforderungsanalyse: das heißt, die Führungskraft definiert zusammen mit Human Resources die Anforderungen für die zu besetzende Position. Aus diesen Anforderungen werden dann situative und biografische Fragen sowie die Auswertungsschemata erarbeitet.
Ablauf des multimodalen Interviews
Anforderungsanalyse
Zur Vorbereitung wird häufig die Critical Incident Technique eingesetzt, um erfolgskritische Anforderungen an die zu besetzende Position zu erfassen. Aus diesen Anforderungen werden dann Einschätzungskriterien abgeleitet und situative Fragen sowie berufsbiografische Fragen ausgearbeitet. („Situative Fragen“ sind Fragen im Einstellungsinterview, bei denen dem Bewerber Situationen geschildert werden und er/sie aufgefordert wird, zu berichten, wie er oder sie sich verhalten würde.Teil der Vorbereitung ist ebenfalls, sich auf ein Auswertungsschema festzulegen. Die Bewertung der Antworten des Bewerbers sollte möglichst objektiv erfolgen, d.h. sie sollten anhand eines festgelegten Kategoriensystems bewertet werden.
Einleitung des Gesprächs
Dieser Teil hat keine diagnostische Funktion, das heißt, er wird nicht bewertet. Er dient dazu, eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen, indem die Interviewer sich vorstellen, den Interviewten nach seinem Befinden und seinen Erwartungen befragen.Selbstvorstellung des Bewerbers
Der Bewerber wird gebeten, sich und seinen Werdegang in ca. 10 bis 15 Minuten darzustellen. Die Vorstellung wird nicht unterbrochen, Nachfragen werden erst im nächsten Teil getätigt.Freier Gesprächsteil
Hier stellen die Interviewer Fragen zu den beiden vorherigen Gesprächskomponenten, insbesondere wenn sich aus der Selbstvorstellung des Bewerbers die Gelegenheit für situative oder berufsbiografische Fragen ergibt.
Am Ende dieses Gesprächsteils nehmen die Interviewer eine pauschale, kriterienorientierte Bewertung vor.Berufsorientierung & Organisationswahl
Die Fragen dieses Teils sind standardisiert, d.h. die Interviewer haben die Fragen als Teil der Anforderungsanalyse ausformuliert. Die Antworten werden ebenfalls nach einem festen Schema (zumeist sogenannte „Behavioural Anchored Rating Scales“, d.i. verhaltensbasierte Einschätzungsskalen) bewertet.Biografiebezogene Daten
Auch dieser Teil wird im Rahmen der Anforderungsanalyse vorbereitet und/oder basierend auf Erkenntnissen der biografischen Forschung werden Fragen zur Biografie des Interviewten formuliert. Die Antworten werden ebenfalls (wie im vorherigen Abschnitt) auf Basis von verhaltensbasierten Einschätzungsskalen bewertet.Realistische Tätigkeitsinformationen
Dieser Interviewteil wird nicht bewertet, ist aber sehr wichtig. Die Forschung hat gezeigt, dass die Trefferquote bei Stellenbesetzungen dann sehr hoch ist, wenn die Bewerber eine möglichst realistisches (das heißt, mit allen Vor- und Nachteilen) Bild der auf sie zukommenden Arbeit bekommen. Auf Basis einer nüchternen Beschreibung der Aufgaben und Anforderungen können die Kandidaten dann nämlich selbst entscheiden, inwieweit der jeweilige Job der richtige für sie ist. Schuler spricht davon, dass Personalauswahl nicht nur ein Auswahlprozess auf der Arbeitgeberseite ist, sondern dass die Arbeitnehmer einen Selbstselektionsprozess durchlaufen, angefangen bei der Frage, ob sie sich auf eine bestimmte Position überhaupt bewerben.Situative Fragen
Hier werden die in der Anforderungsanalyse formulierten situativen Fragen gestellt – und die Antworten des Bewerbers wiederum strukturiert (d.h. anhand von Kriterien und verhaltensbasierten Einschätzungsskalen) ausgewertet.Gesprächsabschluss
Dieser Teil wird ebenfalls nicht bewertet. Hier werden offene Fragen des Bewerbers geklärt und formale Dinge (z.B. Kündigungsfrist, nächste Schritte) besprochen.Entscheidung
Idealerweise treffen die Beurteiler die Entscheidung auf Basis von objektiven Daten. Zu jedem der in der Anforderungsanalyse identifizierten Kriterium hat man verschiedene Antworten des Interviewten; diese wurden jeweils anhand von verhaltensbasierten Einschätzungsskalen bewertet. Man bildet dann aus den verschiedenen Bewertungen pro Kriterium einen Mittelwert.
Vorteile MMI
Der größte Vorteil des MMI ist, dass es strukturiert abläuft. Selbst wenn man die Gesprächskomponenten des MMI nicht alle berücksichtigt, ist es hilfreich, vor dem Einstellungsinterview eine gründliche Anforderungsanalyse durchzuführen, auf deren Basis Fragen vorzuformulieren und ein Bewertungsschema für die Antworten des Interviewten zu erarbeiten.
Der strukturierte Ablauf des Interviews ermöglicht eine weitgehend objektive und vergleichbare Bewertung der Kandidaten.
Das MMI bietet den Interviewern einen Interviewleitfaden, an dem sie sich orientieren können. Damit hat das Interview einen vorgegebenen Ablauf, der gerade ungeübten Interviewern Sicherheit gibt.
Effizienz: die Dauer des multimodalen Interviews von 45 bis 60 Minuten erlaubt eine hinreichend valide Einschätzung eines Bewerbers in maximal als einer Stunde.
Multimodalität: Kandidaten werden mit Hilfe unterschiedlicher Fragetechniken (situative, biografische, berufsbezogene und freie Fragen) befragt.
Einschränkungen des MMI
Auch wenn das MMI ein sehr effizientes Interview ist, so ist die Vorbereitung recht aufwändig: die Identifikation der Anforderungen, die Formulierung der situativen und biografischen Fragen sowie die Entwicklung des Auswertungsschema erfordert einige Vorarbeit.
Anders als beim Biographisch-Explorativen Interview nach Sarges kommt durch die relativ kurzen Interview-Abschnitte mitunter kein richtiger Gesprächsfluss zustande. Das biographisch-explorative Interview geht häufig mehr in die psychologische Tiefe, erforscht insbesondere stärker die Motivations- und Passungsaspekte eines Bewerbers.
Das MMI eignet sich vor allem für Berufe mit einem großen Anteil sozialer Interaktion (z.B. Verkauf oder Kundendienst). Für Spezialisten- oder komplexe Managementaufgaben ist es weniger geeignet.
- Als Auswahlverfahren ist das MMI nur eingeschränkt wirklich „multimodal”; auf Basis des von Schuler selbst entwickelten Trimodalen Ansatz der Eignungsdiagnostik werden im MMI nur Biografie (biografische und berufliche Fragen) sowie Simulation (situative Fragen) erfasst; der Eigenschaftsansatz findet keine Berücksichtigung.
Vergleich und Effektivität gegenüber anderen Interviewmethoden
Fazit
Das MMI bietet dem Personaler und Führungskräften eine nützliche Struktur um Einstellungsgespräche systematisch vorzubereiten und durchzuführen. Der Vorbereitungsaufwand für ein MMI ist nicht unerheblich, die Durchführung selbst ist dann jedoch sehr effizient und hilft Unternehmen, HR und Führungskräften, die richtigen Bewerber auszuwählen.
Häufige Fragen
Prinzipiell kann das MMI für jede Form von Einstellungsinterview verwendet werden – von der ungelernten Tätigkeit bis zu Führungsfunktionen.
Das MMI ist nicht auf bestimmte Branchen ausgerichtet. In der Praxis dürfte es jedoch überwiegend für un- und angelernte sowie ausgebildete Fachkräfte mit einem großen Anteil von sozialer Interaktion (Call-Center, Kundendienst, Gastronomie und andere Dienstleistungen) eingesetzt werden, weniger für Management- und Führungsaufgaben oder für Spezialistentätigkeiten.
Durchführung. Hier geht es darum, ob das Ergebnis „objektiv“ ist – d.h. es ist nicht verfälschbar, sei es durch die Teilnehmer oder durch den Testleiter. Es gibt nämlich Testverfahren, bei denen die Auswertung nicht standardisiert ist, sondern von der Qualität der Person abhängt, die das Ergebnis interpretiert.
Messgenauigkeit. Ein einfaches Gütekriterium ist, ob ein Test, der die gleiche Eigenschaft zweimal kurz hintereinander misst, beide mal zum gleichen Ergebnis kommt. Persönlichkeits- und Charaktereigenschaften sind nämlich per Definition relativ stabil, es sollte also jedes Mal zum gleichen Ergebnis kommen.
Realitätsbezug. Letztendlich sollten Testverfahren einen Zusammenhang mit dem richtigen Leben haben, das heißt, Vorhersagen darüber machen, wie sich Menschen verhalten werden. Ein Beispiel dafür ist der Faktor „Gewissenhaftigkeit“ aus dem Big Five Modell, das ziemlich gut die Leistung von Menschen in der beruflichen Praxis vorhersagen kann.
Über allem steht letztendlich das Gütekriterium der Nützlichkeit: hilft ein Instrument, besser Führungspersönlichkeiten auszuwählen oder auszubilden? Sagt es die Karriere voraus bzw. hilft es bei der Karriereplanung? Bieten die Ergebnisse praktische Anwendungsmöglichkeiten?
Schuler selbst (aber auch andere) haben einige Validitätsstudien zum MMI durchgeführt. Es zeigt sich, dass die Validität des MMI für die nicht-kognitiven (sprich: die sozialen, kommunikativen und motivationalen) Aspekte eines Jobs recht gut ist.
Extravertierte Menschen haben mehr Freunde und Bekannte, sind im Team aktiver, sind beruflich erfolgreicher und bessere Führungskräfte – und reagieren anders auf Stimulanzien (sie fühlen sich z.B. besser, nachdem sie Kaffee getrunken haben).
Umgängliche Menschen sind beliebter, gelten als vertrauenswürdiger, werden aber im Extrem auch häufiger ausgenutzt.
Gewissenhafte Menschen sind beruflich erfolgreicher, führen ein gesünderes Leben, leben länger und haben weniger Unfälle und Verletzungen.
Menschen, die offen für neue Erfahrungen sind, haben stärkere Emotionen (negative wie positive), wissen mehr und sind intelligenter sowie beruflich erfolgreicher
Emotional stabile Menschen sind glücklicher, haben stabilere Beziehungen, sind erfolgreicher und gesünder. Emotional labile Menschen sind unglücklicher, weniger erfolgreich, haben mehr gesundheitliche Probleme und sind weniger zufrieden mit ihrem Arbeitsumfeld.
Wichtig ist es aber, zu berücksichtigen, dass Persönlichkeit kein Schicksal ist. Jeder kann sich entgegen seiner Persönlichkeit verhalten, d.h. introvertierte Menschen können sehr gute Führungskräfte sein, indem sie a. erkennen dass sie introvertiert sind und b. sich in manchen Situationen bewusst extravertiert verhalten, indem sie auf Menschen zugehen und im Team aktiv sind.
Das A und O jedes eignungsdiagnostischen Verfahrens ist die Anforderungsanalyse. Je besser die Interviewfragen und das Auswertungsschema des MMI auf die Anforderungen der Position zugeschnitten sind, desto höher ist die „Trefferquote“ des Interviews.
