Assessment Center

Assessment Center sind nach dem Interview das am weitesten verbreitete Auswahlverfahren – zu Recht, denn ACs haben sich in 60 Jahren Forschung als valides Instrument zur Identifikation von Potenzialen und zur Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern erwiesen. Bei der Konzeption und Durchführung von ACs gibt es aber einige Dinge, die man beachten sollte.

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Assessment Center sind seit den 1980er Jahren zunehmend weit verbreitet, die meisten Unternehmen setzen an der einen oder anderen Stelle Assessment-Center ein. Unter dem Oberbegriff „Assessment Center” verbergen sich sehr unterschiedliche Verfahren, da es ein Sammelbegriff für eine Kombination unterschiedlicher diagnostischer Verfahren und Übungen ist.

Bei fachgerechter Anwendung bietet ein AC die Möglichkeit, Potenziale und Kompetenzen von Bewerbern und Mitarbeitern mit hoher Trefferquote zu erkennen. Bei unprofessioneller Anwendung besteht jedoch das Risiko von Akzeptanzverlust aller Beteiligten sowie ein drastisches Absinken der Trefferquote.

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Assessment Center Definition: Was ist ein Assessment Center (AC)?

Assessment Center sind ein strukturiertes Auswahlverfahren, das Unternehmen und Organisationen für interne und externe Bewerber einsetzen, um die am besten geeigneten Personen zu identifizieren. Außerdem wird es als personalpolitisches Instrument zur Entwicklung von Mitarbeitenden eingesetzt.

Genau genommen ist ein Assessment Center eine Kombination unterschiedlicher Verfahren und Übungen. Welche Übungen, Tests und Fragebögen verwendet werden, ist im Einzelnen sehr unterschiedlich – ebenso die Dauer und der Ablauf. In der Regel dauert ein Assessment Center ein bis drei Tage; vorgeschaltet ist zumeist ein eintägiges Beobachtertraining für die Assessoren.

Gemeinsam ist allen, dass ein Assessment Center aus unterschiedlichen Übungen besteht und die Kandidaten von geschulten Assessoren (Führungskräfte, HR-Mitarbeiter und/oder Psychologen) beobachtet, eingeschätzt und bewertet werden.

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Geschichte des Assessment Centers

Die Anfänge des Assessment Centers liegen in der deutschen Wehrmacht. In den 1920er Jahren hat der Psychologe Professor Riefert im Auftrag des Reichswehrministeriums ein Verfahren zur gerechten und objektiven Auswahl von Offiziersanwärtern (Flugzeugführer und Funker) entwickelt. Die Grundidee war, dass eine Reihe psychologischer Auswahlverfahren eingesetzt und die Bewerber von einer Gruppe von Beobachtern eingeschätzt wurden. Kernstück war das sogenannte „Rundgespräch” (eine führerlose Gruppendiskussion), in der – unabhängig vom formalem Status (z.B. Adelstitel) die Bewerber mit Führungspotenzial identifiziert wurden.

Dieses Verfahren wurde von Militärpsychologen in anderen Ländern aufgegriffen und von dort in die Wirtschaft übertragen. In den 1950er und 1960er Jahren haben Unternehmen wir IBM, AT&T und General Electric angefangen, Assessment Center einzusetzen. Die Ergebnisse wurden wissenschaftlich evaluiert und das Assessment Center zeigte sich als Verfahren, das die Führungsqualität, den Karriereverlauf und beruflichen Erfolg gut vorhersagen kann.

Heute sind Assessment Center ein weit verbreitetes personalpolitisches Instrument, sowohl als Auswahlverfahren als auch als Development Center zur Entwicklung der Mitarbeitenden.

Wie ist ein Assessment Center aufgebaut?

Anforderungsanalyse

An erster Stelle steht die Anforderungsanalyse: was sind die erfolgskritischen Kriterien und Anforderungen, die im Assessment Center eingeschätzt werden sollen? Dazu werden häufig systematische Befragungen mit heutigen (erfolgreichen) Stelleninhabern, der Unternehmensleitung oder sonstigen Stakeholdern durchgeführt. Ausgangspunkt ist zumeist die Vorgehensweise an Hand der Critical Incidents, also der erfolgskritischen Anforderungen.

Anforderungsprofil

Auf Basis der Anforderungsanalyse werden dann im Assessment Center einzuschätzende Kompetenzen formuliert (unten ein Beispiel). Wichtig ist, dass diese Kompetenzen nicht nur benannt, sondern auch möglichst detailliert beschrieben werden.

In der Praxis müssten also die oben aufgeführten Kompetenzen noch mit Inhalt (Definition, Beispielen) gefüllt werden.

Bewertungsskalen

Um die Beobachtungen im Assessment Center in Einschätzungen zu überführen, braucht man Bewertungsskalen. Üblich sind sogenannte BARS (Behavioural Anchored Rating Scale), bei der die Abstufungen der Skala mit Verhaltensbeschreibungen konkretisiert werden. Anbei ein Beispiel, bei dem zwar nicht die einzelnen Abstufungen, aber zumindest die beiden Pole beschrieben sind.

Übungen

Als nächstes werden dann Übungen (bzw. diagnostische Verfahren) zusammengestellt, mit denen man die zuvor beschriebenen Kompetenzen messen kann. Beispiele für verschiedene Übungen im Assessment Center werden weiter unten aufgeführt.

Zuordnung Kompetenzen/Übungen

Die Kompetenzen müssen dann den Assessment-Center-Übungen zugeordnet werden, d.h. man muss bedenken, in welchen Übungen man welche Kompetenzen beobachten und einschätzen kann. Üblicherweise sollte jede Kompetenz in mindestens zwei Übungen bewertet werden und pro Übung nicht mehr 5 Kriterien eingeschätzt werden.

Diese Vorgehensweise wird in der Wissenschaft „Multi-Trait/Multi-Method” genannt – verschiedene Kompetenzen werden in unterschiedlichen Übungen/Verfahren bewertet. Über die Vielzahl der verschiedenen Verfahren gelangt man so zu einem gerechten und objektiven Urteil.

Training der Assessoren

Die Beobachter im Assessment Center sind zumeist hochrangige Führungskräfte des Unternehmens. Üblicherweise sollten die Kandidaten keine direkten Mitarbeiter der Assessoren sein. Im Beobachtertraining werden die Assessoren auf ihre Rolle vorbereitet: sie lernen die Übungen und Kompetenzen kennen, üben das Einschätzen und Bewerten (häufig an Hand von Videoaufnahmen) und werden auf mögliche Beobachtungs- und Einschätzungsfehler hingewiesen.

Information der Teilnehmer

Wie bei jedem eignungsdiagnostischen Verfahren ist Transparenz gegenüber den Teilnehmenden sehr wichtig. Diese müssen im Vorfeld über das Ziel des Assessment Centers, dessen Ablauf, Inhalte und Beobachtungskriterien informiert werden. Auch die möglichen Konsequenzen des Assessment Centers müssen klar kommuniziert werden. Mitunter erhalten die Kandidaten auch Gelegenheit, sich auf einzelne Übungen (z.B. eine Selbstpräsentation) vorzubereiten.

Durchführung der Übungen – Beobachtung und Einschätzung

Während der Übungen werden die Kandidaten beobachtet, die Assessoren machen sich Notizen, in denen sie das Verhalten der Kandidaten protokollieren. Wichtig ist die Trennung von Einschätzung und Bewertung. Das heißt, die kriterienorientierte Einschätzung findet erst nach den Übungen auf Basis der Notizen statt, die Einschätzung nimmt jeder Assessor individuell vor.

Die Durchführung des Assessment Centers wird von dafür geschulten Moderatoren geleitet. Diese sorgen für einen reibungslosen Ablauf der Übungen und sichern, dass die Assessoren sich an die Regeln des Assessment Centers halten (z.B.: Bewertung nur auf Basis beobachtbaren Verhaltens).

Aggregation der Ergebnisse

Am Ende des Assessment Centers werden alle Bewertungen in eine Tabelle (häufig online) eingetragen und es wird über alle Übungen und Beobachter ein Mittelwert gebildet. Für die Rückmeldung an die Kandidaten werden die Gesamteinschätzungen dann noch mit konkreten Verhaltensbeispielen aus den einzelnen Übungen angereichert.

In der Regel werden die Einschätzungen der einzelnen Assessoren per Mittelwertbildung (pro Assessor und Kandidat) und dann per weiterer Mittelung (über alle Assessoren) in der sogenannten Beobachterkonferenz zu einer Gesamteinschätzung jedes einzelnen Kandidaten zusammengeführt.

Rückmeldung an die Kandidaten

Die Rückmeldung erfolgt meistens in mehreren Stufen an die teilnehmenden Personen. Zuerst wird das Ergebnis durch einen Assessor an den Kandidaten zurückgemeldet, dabei wird dem Kandidaten auch die aus dem Assessment Center folgende Personalentscheidung mitgeteilt. Danach gibt es ein Beratungsgespräch mit einem externen oder internen Experten (Psychologe) und dann ein weiteres Gespräch mit dem Linienvorgesetzten des jeweiligen Kandidaten.

Warum werden Assessment Center durchgeführt?

Assessment Center werden aus unterschiedlichen Gründen durchgeführt:

  • Als Teil des Bewerbungsprozesses für eine konkrete Position, das Assessment Center zur Personalauswahl. Das Unternehmen will unter verschiedenen internen oder externen Bewerbern den oder die am besten geeignete für eine bestimmte Position identifizieren.

 

  • Als Teil des Bewerbungsprozesses ohne eine konkrete Position/Job. Viele Unternehmen bieten Bewerbern (häufig mit akademischem Abschluss) ein Trainee-Programm an, an dessen Ende Unternehmen und Trainee gemeinsam entscheiden, welcher Job am passendsten ist. In der Bewerbungsphase geht es also darum, überfachliche Qualitäten und Potenziale zu identifizieren, die für verschiedene Arten von späteren Aufgaben Voraussetzung sind.

 

  • Zur Identifikation von Führungsnachwuchskräften. Hier werden Mitarbeiter, die sich durch gute Leistung und positive Einschätzungen ihrer Vorgesetzten qualifiziert haben, auf ihre Eignung für spätere Führungsaufgaben geprüft. Hier ist das Ergebnis des Assessment Centers häufig eine Empfehlung oder Nicht-Empfehlung der Teilnehmer zur Aufnahme in einen Führungsnachwuchskräfte-Pool.

 

  • Das Assessment-Center-Verfahren zur Analyse der Stärken und Schwächen der Kandidaten und der Planung der individuellen Förderung und Personalentwicklung.

Was genau bringt ein Assessment Center?

Die Einschätzung der Potenziale von (zukünftigen) Mitarbeitern ist eine Kernaufgabe der Personalarbeit. Unter allen Verfahren der Management-Diagnostik ist ein Assessment Center – sofern es nach den Regeln der Kunst konstruiert und durchgeführt wird – das dafür am besten geeignete Verfahren.

Vorteile & Nachteile

Ein professionell konstruiertes und durchgeführtes Assessment Center ist ein bewährtes Instrument um Fähigkeiten, Kompetenzen, Potenziale und Soft Skills von Kandidaten einzuschätzen.

Vorteile:

  • erwiesenermaßen gute Vorhersagequalität für späteren beruflichen Erfolg, insbesondere für Führungsaufgaben

 

  • hohe Akzeptanz bei Kandidaten wegen der großen Transparenz des Verfahrens und der Einbeziehung von erfahrenen Führungskräften in die Bewertung; Eliminierung des „Nasenfaktors”, weitgehend objektive Bewertung

 

  • Führungskräfte lernen durch die Vorbereitung und Durchführung des Assessment Centers, Mitarbeiter strukturiert einzuschätzen und zu beurteilen

 

  • die kompetenzbasierte Bewertung zeigt strukturiert Handlungsfelder für die Personalentwicklung auf

 

  • das Risiko von Fehlbesetzungen (und deren Folgekosten) wird vermindert

Nachteile:

  • nicht sorgfältig konstruierte und durchgeführte Assessment Center verhindern Akzeptanz bei Kandidaten und Assessoren

 

  • Entwicklung der Kompetenzen, Konstruktion der Übungen, Schulung der Assessoren und Durchführung der Assessment Center sind aufwändig

Assessment Center

Auswahlverfahren und Einschätzung der Potenziale von internen und externen Bewerbern.

Validität des Assessment Centers

  • In den letzten Jahren wurden zahlreiche Untersuchungen zusammengeführt, um die Validität des Assessment Centers zu bestimmen (sogenannte „Meta-Analysen”). „Validität” heißt, wie genau ein Verfahren den späteren Berufserfolg vorhersagt und wird mit einer Zahl zwischen -1 und +1 ausgedrückt. Hätte ein Verfahren eine Validität von 1,00, würde es den späteren Berufserfolg genau vorhersagen, bei einer Validität von 0,00 wäre es nicht besser als der Zufall.

Viele haben aus diesen Ergebnissen den falschen Schluss gezogen, dass Intelligenztests als Auswahlverfahren dem Assessment Center überlegen sind – zumal es weit weniger aufwändig ist, einen Intelligenztest durchzuführen.

Diese Schlussfolgerung ist aber falsch, da hier Äpfel und Birnen miteinander verglichen werden. Intelligenztests sagen in erster Linie die „Task Performance” (also wie gut jemand seine Aufgaben erledigt) vorher. Der Berufserfolg hängt aber nicht nur von der Qualität der Aufgabenerledigung ab, sondern auch davon, wie jemand sich in ein Unternehmen einfügt – also ein guter Kollege und Mitarbeiter ist, dem sogenannten „Corporate Citizenship Behaviour”. Letzteres wiederum kann sehr gut durch Assessment Center vorhergesagt werden.

Konsequenterweise sollte ein Assessment Center also nicht nur Verhaltensbeobachtungen enthalten, sondern ebenfalls Intelligenz- und Persönlichkeitstests um eine möglichst hohe Vorhersagequalität zu erreichen.

Arten von Assessment Centern

Einzel-Assessment-Center

Mitunter hat man nur einen einzelnen Kandidaten im AC – z.B. wenn es nur einen Bewerber für eine Position gibt oder es sich um eine hochrangige Position handelt, bei der Diskretion gefragt ist. Mehr über das Einzel Assessment Center finden sie hier: Einzel Assessment

Development Center

Wenn mit dem Assessment Center keine Auswahlentscheidung (Einstellung, Beförderung oder Aufnahme in einen Potenzialkreis) verbunden ist, sondern es nur um die Personalentwicklung der Teilnehmer geht, spricht man von einem „Development Center”.

Um den Kandidaten viel Gelegenheit zur Weiterentwicklung zu geben, gibt es im Development Center häufig mehr Rückmeldung als bei einem Auswahlverfahren: z.B. erhalten die Teilnehmer auch schon nach den Übungen Feedback und geben sich untereinander gegenseitig Rückmeldung.

Lernpotenzial-Assessment-Center

Diese Form des Assessment Centers wurde von Prof. Werner Sarges entwickelt. Hier steht die Messung des „Lernpotenzials” im Mittelpunkt. Dazu bereiten sich die Teilnehmer auf das Assessment Center gezielt vor, indem sie sich z.B. mit bestimmten aktuellen Themen im Unternehmen beschäftigen, Kunden oder Zulieferer besuchen und mit Führungskräften aus anderen Bereichen sprechen.

Im Lernpotenzial-Assessment-Center erhalten die Bewerber dann bereits nach jeder Übung ein Feedback und es wird bewertet, wie schnell und gut sie das Feedback in den folgenden Übungen umsetzen können.

In einem reinen Auswahlverfahren ist diese Vorgehensweise nicht unproblematisch, da man durch die Rückmeldung an die Kandidaten deren Verhalten verändert, man mitunter also weniger das Lernpotenzial der Kandidaten misst, sondern eher die Qualität der Rückmeldung.

Projekt Assessment Center/„Dynamisches AC” / „Szenario Assessment”

Um ein Assessment Center realistischer und unternehmensnaher zu gestalten, bearbeiten die Kandidaten gemeinsam ein Projekt, die Übungen bestehen dann aus verschiedenen Projektstufen, die in Form eines Szenarios zusammengefügt werden (s. Bespiel unten).

Besonderheiten Online Assessment Center

Nicht zuletzt durch die Corona-Pandemie sind viele Unternehmen dazu übergegangen, Online Assessment Center durchzuführen. Die Übungen werden also nicht in physischer Präsenz mit den Assessoren durchgeführt, sondern per Videokonferenz.

Auch wenn das AC unter physischer Präsenz von Assessoren und Kandidaten stattfindet, wird häufig Software zur Unterstützung des Assessment Center Prozesses eingesetzt: die Übungen werden den Kandidaten an Tablets präsentiert, die Assessoren machen ihre Notizen und Bewertung ebenfalls am Bildschirm, die Erstellung der Auswertung (mitunter sogar der Berichte) erfolgt dann automatisch.

Dauer und Ablauf eines AC

Während in den 1990er-Jahren Assessment Center häufig über drei oder mehr Tage gingen, dauern Assessment Center heute eher zwei bis drei Tage. Mit der Verkürzung des Verfahrens und der damit einhergehenden verringerten Anzahl von Übungen ist zwar eine Verringerung der Validität des Verfahrens verbunden – aber das nehmen Unternehmen aus Ökonomiegründen in Kauf.

Wer sollte das AC durchführen?

  • Entwicklung der Übungen, der Kompetenzen und der Bewertungsskalen: hier sollte man nicht unbedingt das Rad neu erfinden und sich der Hilfe von Assessment Center Experten (z.B. md gesellschaft für management-diagnostik) holen.

 

  • Die Moderatoren haben eine wichtige Rolle im Assessment Center Prozess. Sie sichern die Qualität und die Einhaltung der Standards. Gegebenenfalls müssen sie den Assessoren auch kritisches Feedback geben, wenn diese sich nicht an die Standards und Regeln eines AC halten. Aus diesem Grund nehmen viele Organisationen bevorzugt externe Experten als Moderatoren – nicht nur weil diese eine höhere Akzeptanz bei den Führungskräften haben, sondern auch weil man so zusätzliches psychologisches Know-how in den Prozess holt.

 

  • Die Assessoren sollten möglichst hochrangige Führungskräfte sein. Mitunter zieht man aber auch externe Experten als Beobachter im Assessment Center hinzu. Pro Gruppe gibt es i.d.R. zwei bis drei Assessoren.

 

  • Nicht zuletzt sind die Kandidaten Beteiligte am Assessment Center. Wenn es Gruppenübungen gibt, so sind es pro Gruppe zwischen vier und sechs Teilnehmer. Häufig gibt es insgesamt dann ein vielfaches dieser Zahl, die Teilnehmer, Beobachter und Moderatoren teilen sich für die einzelnen Übungen auf, dabei wechselt dann die Zusammensetzung aller Beteiligten von Übung zu Übung.

Vorbereitung auf das Assessment Center

Der wichtigste Tipp zur Assessment Center Vorbereitung ist, sich nicht nervös machen zu lassen. Zwar ist es hilfreich, mit anderen zu reden, die bereits in dem Assessment Center waren, aber die Tipps und Ratschläge, die man von ehemaligen Kandidaten bekommt, sollte man mit Vorsicht genießen.

Wichtig sind zwei Dinge: Erstens, aktiv zu sein, das heißt, den Beobachtern genügend Gelegenheit geben, Beobachtungsmaterial zu sammeln. Zweites, keine Rolle zu spielen, sondern sich so zu geben, wie man ist.

Gesuchte Fähigkeiten und Kompetenzen

Hilfreich ist es, sich Gedanken darüber zu machen, was die Beobachter im Assessment Center einschätzen bzw. sehen wollen. Bei den meisten Unternehmen ist das etwas sehr ähnliches: schlaue, kooperative, teamfähige und konfliktbereite Kandidaten, die engagiert auf Ergebnisse hinarbeiten.

Wichtig sind zwei Dinge: Erstens, aktiv zu sein, das heißt, den Beobachtern genügend Gelegenheit geben, Beobachtungsmaterial zu sammeln. Zweites, keine Rolle zu spielen, sondern sich so zu geben, wie man ist.

Acht typische Aufgabenstellungen

Gruppendiskussionen

Das ist der Klassiker im Assessment Center: die Kandidaten bekommen als Gruppe ein Thema oder eine Aufgabe gestellt, die sie innerhalb einer vorgegebenen Zeit (meist 20 bis 40 min.) bearbeiten sollen. Hier soll natürlich die Zusammenarbeit im Team beobachtet werden, in wie weit die Kandidaten aufeinander eingehen, aber auch ihre Meinung deutlich sagen.

Selbstpräsentation

Das ist der Klassiker im Assessment Center: die Kandidaten bekommen als Gruppe ein Thema oder eine Aufgabe gestellt, die sie innerhalb einer vorgegebenen Zeit (meist 20 bis 40 min.) bearbeiten sollen. Hier soll natürlich die Zusammenarbeit im Team beobachtet werden, in wie weit die Kandidaten aufeinander eingehen, aber auch ihre Meinung deutlich sagen.

Rollenspiele

Die Kandidaten erhalten vorab eine kurze Einleitung, in welcher Situation sie sich befinden. Sie sollen ein Gespräch mit einem Rollenspieler (ein professioneller Rollenspieler, ein psychologischer Experte oder mitunter einer der Assessoren) führen, der die Rolle eines Kunden, eines Mitarbeiters oder Kollegen spielt. Fast immer gibt es in der Situation einen Konflikt, der angesprochen und gelöst werden muss.

Postkorbübung

Bei der Postkorbübung wird ein Teil des Arbeitsalltags eines Managers simuliert: man erhält einen Stapel Papier (häufig aber auch auf dem Computer) mit verschiedenen Nachrichten, Briefen, E-Mails und anderen Informationen. Der Kandidat muss diese Informationen lesen, Prioritäten bilden und entsprechende Maßnahmen ergreifen (z.B. wie er seinen Terminkalender angesichts der zu treffenden Aktionen plant oder wie er auf die Briefe und E-Mails antwortet). Hier will man vor allem das Organisationsvermögen der Kandidaten testen.

Fallstudien

Hier wird die Situation eines Unternehmens (meistens nicht des eigenen) auf 10-30 Seiten dargestellt, der Kandidat muss diese analysieren und Entscheidungen treffen. Ähnlich wie im Postkorb geht es hier zuerst darum, Prioritäten zu setzen und sich nicht in der Masse der Informationen zu verlieren. Anders als in der Postkorb-Übung sind die Entscheidungen hier aber nicht nur praktischer, sondern auch strategischer Natur – und das ist auch das, was die Beobachter bewerten wollen.

Brain Teaser

Die Kandidaten bekommen (einzeln oder als Gruppenübung) eine Schätzaufgabe, z.B. „Wie viele Autoreifen werden pro Jahr in Deutschland verkauft?“. Sie sollen diese nicht direkt beantworten, sondern laut denken, wie sie die Antwort herleiten (in dem Beispiel: wie viele Autos gibt es in Deutschland – wie häufig werden die Reifen gewechselt – wie viele wechseln auf Winterreifen), bewertet wird nicht die Richtigkeit der Antwort, sondern wie findig der Kandidat dabei ist, die Antwort herzuleiten.

Präsentationen

Kandidaten sollen spontan („Ad-hoc Vortrag”) oder mit Vorbereitung ein Thema präsentieren. Hier steht natürlich die Kommunikations- und Präsentationsfähigkeit im Zentrum der Beobachtung.

Tests und Fragebögen

Leider (aus Sicht des psychologischen Experten) werden im Rahmen von Assessment Centern nur selten psychologische Tests und Fragebögen eingesetzt. „Leider” weil diese die Qualität eines ACs deutlich verbessern. Sollten Tests eingesetzt werden, so ist der beste Tipp, diese gut ausgeruht und spontan anzugehen, sich nicht zu viele Gedanken zu machen.

Fazit

Assessment Center sind ein sehr gut erprobtes und bewährtes Verfahren zur Identifikation von Potenzialen im Unternehmen – für externe wie interne Kandidaten, zur Auswahl wie zur Förderung der individuellen Entwicklung.

Für die Teilnehmer von Assessment Centern bieten diese Verfahren die Vorteile der Transparenz, Objektivität und eines klar strukturierten Feedbacks.

Nachteile beim Einsatz lassen sich nur erkennen, wenn diese unprofessionell geplant und durchgeführt werden, beispielsweise ohne geschulte Beobachter oder definierte Anforderungskriterien.