Assessment-Center Führungskräfte

Assessment-Center sind weit verbreitet, die Mehrzahl der Unternehmen setzen sie zur Auswahl und/oder Entwicklung ein – insbesondere für Positionen, in denen das Potenzial und die Soft Skills eingeschätzt werden sollen, d.h. Positionen für heutige oder potenzielle zukünftige Führungskräfte.

Sie haben nicht viel Zeit zu lesen? Dann lesen Sie diese Zusammenfassung:

  • Assessment-Center sind bewährte und häufig eingesetzte Verfahren zur Beurteilung von Führungskräften, aber auch anderen Mitarbeitenden – vorhandenen und potenziellen zukünftigen.

 
  • Das Grundprinzip ist, dass die Teilnehmenden verschiedene Aufgaben und Übungen durchführen und ihr Verhalten dabei von geschulten Beobachtenden protokolliert und anschließend bewertet wird.

 
  • Die Bewertung erfolgt strukturiert auf der Basis beobachtbaren Verhaltens und an Hand festgelegter Kriterien (Kompetenzen) und Verhaltensbeschreibungen. Die Beobachtung erfolgt nicht oder nicht nur durch Experten, sondern auch durch Führungskräfte, die durch gezielte Schulungen auf ihre Rolle als Beobachtende vorbereitet wurden.

 
  • Der Erfolg von Assessment-Centern hängt von gründlicher Vorbereitung, Durchführung und Planung des Follow-ups ab; „selbstgestrickte” Assessments produzieren häufig keine belastbaren Ergebnisse und erzeugen bei den Betroffenen früher oder später Widerstand.

 
  • Professionell konzipierte, eingeführte und durchgeführte Assessment-Center können die Qualität unterschiedlicher personeller Maßnahmen (Einstellungen, Beförderungen, Personalentwicklung) deutlich verbessern.

Was ist ein Assessment-Center?

Assessment-Center gehören zur Klasse der eignungsdiagnostischen Verfahren für Organisationen. Wenn es im Assessment-Center vor allem um Führungskompetenzen geht, spricht man von Management-Diagnostik.

Es ist ein Verfahren zur Messung von Führungspotenzialen, -kompetenzen und – fähigkeiten bei Führungskräften bzw. angehenden Führungskräften. Dabei geht es weniger um die Einschätzung der fachlichen Kompetenzen, sondern vor allem um die Einschätzung der „Soft Skills”.

Eingesetzt wird es zur Auswahl (Einstellung oder Beförderung) oder im Rahmen der Führungskräfteentwicklung (Development-Center).

Üblicherweise werden in einem Assessment-Center verschiedene Aufgaben und Instrumente eingesetzt – Simulationen, psychometrische Verfahren (Tests) und Interviews. Das Verhalten der Teilnehmenden wird von geschulten Beobachtern und Beobachterinnen, i.d.R. erfahrene Führungskräfte, beobachtet und bewertet. Dabei gelten folgende Prinzipien:

  • Die Beobachter und Beobachterinnen (zumeist Führungskräfte) werden auf ihre Rolle durch eine Schulung (Beobachter-Training) vorbereitet. Dabei lernen sie die Methodik des Assessment-Centers kennen, wie die Beobachtung und kriterienorientierte Einschätzung der Beobachtenden erfolgt, welche Aufgaben und Übungen eingesetzt werden und wie man Fehler in der Einschätzung und Bewertung vermeidet.

 
 
  • Das Assessment-Center wird von ebenfalls geschulten Moderatoren und Moderatorinnen begleitet, dabei handelt sich entweder um interne Mitarbeitende des HR-Bereichs oder externe Berater und Beraterinnen mit psychologischem Hintergrund. Manche Unternehmen setzen als Moderatoren und Moderatorinnen nur Mitarbeitende oder Mitarbeitende von Beratungsunternehmen mit einer psychologisch fundierten wissenschaftlichen Ausbildung ein (Diplompsychologe/Diplompsychologin bzw. M.Sc. Psychologie).
    Die Moderatorinnen und Moderatoren sichern einen organisatorisch und inhaltlich korrekten Ablauf, z.B. dass die Bewertungen sich tatsächlich nur auf in den Übungen beobachtetes Verhalten beziehen und nicht auf Dinge außerhalb der Übungen (etwa: Erfahrungen mit den Kandidaten und Kandidatinnen im Arbeitsalltag oder Äußerungen beim gemeinsamen Mittagessen).

 
 
  • Beobachtung und Bewertung werden streng getrennt, d.h. während der Übungen protokollieren die beobachtenden Führungskräfte das Verhalten der Kandidaten und Kandidatinnen. Die Bewertung erfolgt erst nach dem Abschluss der jeweiligen Übung.

 
 
  • Die Bewertung erfolgt strukturiert und kriterienorientiert, das heißt, es gibt festgelegte Kriterien, die klar definiert sind. Das Verhalten der Kandidaten und Kandidatinnen wird dann bewertet, z.B. an Hand einer fünfstufigen Skala. Dabei sind die einzelnen Stufen dieser Skala auch beschrieben (sogenannte „Behaviorally Anchored Rating Scales” – verhaltensbasierte Einschätzungsskalen). Unten zwei Beispiele – im ersten Beispiel sind nur die beiden Pole der Einschätzungsskala beschrieben, im zweiten Beispiel auch die einzelnen Stufen.

Beispiel Bewertungsskala, bei der nur die Enden der Skala beschrieben sind
Beispiel für eine Bewertungsskala, bei der nur die beiden Enden der Skala beschrieben sind
Beispiel für eine verhaltensbasierte Einschätzungsskala
Beispiel für eine verhaltensbasierte Einschätzungsskala
  • Das Assessment-Center besteht aus unterschiedlichen Übungen; in jeder Übung werden verschiedene Kriterien (zumeist abgeleitet aus dem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell) bewertet. Letztendlich hat man dann von jedem/jeder Kandidat/in Einschätzungen („Traits”) aus unterschiedlichen Informationsquellen („Methods”), in der Psychologie wird dieses deshalb als „Multi-Trait/Multi-Method”-Ansatz bezeichnet. (Unten ein Beispiel für ein Assessment-Center mit vier Übungen und sieben Kriterien.
Beispiel für eine Kriterien-Übungs-Matrix eines Assessment-Centers
Beispiel für eine Kriterien-Übungs-Matrix eines Assessment-Centers
  • Am Ende eines Assessment-Centers wird in der „Beobachterkonferenz” für jede/n Teilnehmenden eine Gesamtbewertung ermittelt, häufig indem für jedes Kriterium der Mittelwert über alle Übungen gebildet wird.


  • Bei Assessment-Centern mit externen Bewerbern und Bewerberinnen kann man auf Basis der Gesamtbewertungen dann eine Rangreihe erstellen und den/die am besten geeignete Kandidat/in einstellen.


  • Den Abschluss eines Assessment-Centers bildet dann das Feedbackgespräch mit den Kandidatinnen und Kandidaten, in dem ihnen das Ergebnis mitgeteilt und erläutert wird.

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Verschiedene Bezeichnungen und Unterschiede

Unternehmen sind mitunter sehr phantasiereich, wenn es darum geht, Bezeichnungen für Assessment-Center für interne Kandidat/innen zu finden. Da der Begriff „Assessment- Center” für einige einen negativen Beigeschmack hat, findet man viele andere Bezeichnungen, etwa „Entwicklungstag”, „Personalentwicklungsseminar”, „Orientierungsseminar”, „Orientierungsgespräch” oder „Führungsklausur”.

Die Abgrenzung eines Assessment-Centers zu anderen eignungsdiagnostischen Verfahren ist nicht einfach, da es auch hier verschiedene Begriffe gibt, die sich teilweise überschneiden. Allgemein wird unter einem Assessment-Center ein Verfahren verstanden, an dem mehrere Teilnehmende zusammenkommen – auch wenn diese nicht unbedingt gemeinsam Übungen absolvieren.

In Abgrenzung dazu gibt es die einzeldiagnostischen Verfahren, etwa das Einzel-Assessment (englisch: „Individual Psychological Assessment”), das Management-Audit oder Management Appraisal.

Welchen Nutzen bringt ein Assessment-Center für Führungskräfte?

Der wichtigste Nutzen ist die objektive, neutrale Einschätzung von (potenziellen) Mitarbeitenden. Auf Basis dieser Einschätzungen wird das Risiko von personellen Fehlentscheidungen nachweisbar reduziert.

Bei externen Bewerber/innen erhöht sich die Sicherheit der Einstellungsentscheidung, weil man über die vorhandenen Informationen (Bewerbungsunterlagen, CV, Interview) hinaus eine weitere Perspektive auf die Bewerber/innen erhält.

Bei internen Teilnehmenden verfügt man zumeist über einige Informationen: Leistungsdaten, häufig sogar Fremdeinschätzungen (Mitarbeiterbeurteilungen oder sogar 360°-Feedbacks). Aber auch hier kann man mit einem Assessment-Center wichtige zusätzliche Informationen über Führungskräfte erhalten:

 

  • Häufig sind die Einschätzungen und Bewertungen von Mitarbeitenden stark subjektiv gefärbt. In der Regel stützen sich diese auf eine einzige Beurteilungsquelle: den oder die Vorgesetzte.

 
  • Die Beurteilung von Mitarbeitenden basiert auf dem Verhalten und den Leistungen in der Vergangenheit. Die zukünftigen Anforderungen, gerade beim Schritt vom Mitarbeitenden zur Führungskraft, sehen aber ganz anders aus (Beispiel: der/die beste Verkäufer oder Verkäuferin ist nicht immer der/die beste Vertriebsleiter/Vertrieblsleiterin) und die zu erwartende Leistung in einer neuen Aufgabe kann nicht einfach linear aus den vergangenen Leistungen extrapoliert werden.

Assessment-Center Führungskräfte

Eine Methode zur Messung von Führungspotenzial, Kompetenzen und Fähigkeiten von Führungskräften.

Assessment-Center Führungskräfte: Ablauf

Ein Assessment-Center dauert i.d.R. zwischen einem und drei Tagen. Häufig müssen die Teilnehmenden im Vorfeld Aufgaben erledigen, z.B. Tests und Fragebögen bearbeiten oder eine Präsentation über sich vorbereiten.

Unten ist ein typischer Ablauf eines zweitägigen Assessments exemplarisch abgebildet.

Bespiel Ablauf Assessment Center Tag 1
Bespiel Ablauf Assessment Center Tag 1
Beispiel Ablauf Assessment Center Tag 1 fortgesetzt
Beispiel Ablauf Assessment Center Tag 1 fortgesetzt
Beispiel Ablauf Assessment-Center Tag 2
Beispiel Ablauf Assessment-Center Tag 2

Wie bereite ich mich auf das Assessment-Center für Führungskräfte vor?

Grundsätzlich sind alle Tipps, die man von anderen erhält (und dazu zählen auch Ratgeber in der Art von „Wie bestehe ich ein Assessment-Center”), mit Vorsicht zu betrachten. Spezielle Assessment-Center-Trainings mögen helfen, die eigenen Ängste vor dem Verfahren abzubauen, aber häufig führen sie dazu, dass Teilnehmende im Assessment-Center eine Rolle spielen (und dann schlecht bewertet werden).

Als praktische Tipps zur Vorbereitung empfehlen wir Folgendes:

 

  • Die Vorbereitungsaufgaben (sofern es welche gibt) ernst nehmen. Wenn es im Vorfeld Tests und/oder Fragebogen gibt, so sollte man diese in Ruhe und ungestört bearbeiten.

 
  • Die meisten Tipps, sich auf eine bestimmte Art und Weise im Assessment-Center zu verhalten, gehen nach hinten los. Statt sich darauf zu konzentrieren, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, sollte man sich voll auf die Aufgaben konzentrieren und diese bestmöglich bewältigen.

 
  • Grundsätzlich sollte man den Beobachter/innen genügend Verhalten präsentieren, damit diese eine solide Basis zur Einschätzung haben.

 

  • Denn: beobachtet und bewertet wird nur das, was die Kandidat/innen tun und sagen, nicht das, was sie denken. Das heißt: man muss aktiv sein, lieber einmal mehr etwas sagen als einmal zu wenig.

 

  • Gerade in Gruppenübungen ist es aber wichtig, dass man auf die anderen Teilnehmer/innen eingeht, also nicht nur Selbstdarstellung betreibt.

 

  • Die beste Vorbereitung ist, sich der eigenen Stärken und Fähigkeiten bewusst zu sein. Dazu können Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen hilfreich sein, aber auch Selbsteinschätzungsfragebögen aus dem Internet, wie z.B. dieser (-> Selbsteinschätzungsbogen md), um mehr über das persönliche Management-Profil zu erfahren.

 

  • Hilfreich ist es auch, sich gedanklich in die Rolle der Beobachtenden zu begeben und zu überlegen, was diese wohl sehen und hören wollen. Das was positiv bewertet wird, ist nämlich zumeist nicht überraschend – aktive, sozial kompetente, engagierte und reflektierte Teilnehmende.

Häufige Übungen und Aufgaben im Assessment Center für Führungskräfte

Jedes Assessment-Center für Führungskräfte ist unterschiedlich, sowohl was den Umfang, die Anzahl und Art der Übungen als auch die Kriterien angeht. Dennoch gibt es ein paar „Klassiker”, die in vielen Assessments verwendet werden.

Selbstpräsentation

Häufig erhalten die Kandidat/innen mit der Einladung zum Assessment die Aufforderung, eine Präsentation der eigenen Person und des Werdegangs vorzubereiten.

Präsentationsübungen

Mitunter soll auch ein aktuelles Thema aus dem Unternehmensumfeld bearbeitet werden – mit oder ohne Vorbereitung. Es gibt aber auch Präsentationen zu fachfremden oder selbstgewählten Themen, hier wird dann vor allem die Kommunikation bewertet.

Manchmal folgt der Präsentation noch eine Befragung, hier will man sehen, wie jemand seine Standpunkte gegen Widerstand verteidigen kann.

Rollenspiele

Klassisch sind Übungen wir das „Mitarbeitergespräch”, in denen die Kandidaten und Kandidatinnen Kritik an einem/einer Mitarbeiter/in üben müssen – eine typische Führungssituation. Es gibt aber auch Konflikt- oder Verhandlungssituationen, die in Form eines Rollenspiels durchgeführt werden. Der/die Rollenspielpartner/in ist entweder der/die Moderator/in oder ein/e geschulte/r Rollenspieler/in, z.B. ein/e Schauspieler/in.

Postkorbübung („In-Basket”)

Hier wird ein typischer Arbeitstag simuliert: man erhält eine Reihe von Memos, Notizen und E-Mails, häufig zusammen mit einem Arbeitskalender. Dabei sollen die Kandidat/innen erkennen, welche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Informationen bestehen und wie die Maßnahmen priorisiert werden. Häufig ist heute der Postkorb in digitaler Form auf dem Computer zu bearbeiten.

Psychometrische Tests und Fragebögen

Immer häufiger werden im Assessment-Center auch psychologische Tests und Fragebögen eingesetzt, da sich gezeigt hat, dass diese wichtige zusätzliche Informationen über Teilnehmende liefern. Gerade kognitive Leistungstests („Intelligenztests”) erlauben eine gute Aussage über das intellektuelle Leistungspotenzial von (zukünftigen) Führungskräften.

Fallstudien

Die Teilnehmenden bearbeiten hier (alleine oder gemeinsam mit anderen) einen komplexen unternehmerischen Fall, der anschließend den Beobachterinnen und Beobachtern präsentiert wird.

Gruppendiskussionen

Gruppendiskussionen sind der Klassiker unter den Assessment-Übungen für Führungskräfte. Die Anfänge des Assessment-Centers liegen in dieser Übung, die auch ”Führerlose Gruppendiskussion” oder „Rundgespräch” genannt wurde. Unter Beobachterinnen und Beobachtern ist diese Übung sehr beliebt, da man hier vermeintlich sieht, „wie teamfähig jemand ist” bzw. „ob jemand Führungspotenzial hat”.

Leider hat sich gezeigt, dass die Einschätzungen von Gruppendiskussionen wenig valide sind, da Gruppendiskussionen häufig von lauten, extravertierten Teilnehmenden dominiert werden, so dass eher stillere (aber häufig schlauere) Teilnehmende kaum zu Wort kommen. In der Praxis werden deshalb heute kaum noch Gruppendiskussionen im Assessment-Center durchgeführt.

Szenarien

In den letzten Jahren werden Assessment-Center für Führungskräfte häufig in der Form von unternehmensnahen Szenarien durchgeführt, das heißt, dass die einzelnen Übungen aufeinander aufbauen. Unten ein Beispiel für ein solches Assessment-Center:

Assessment-Center Beispiel in Szenario-Form
Assessment-Center Beispiel in Szenario-Form

Wertvolle Tipps und häufige Fehler

Der häufigste Fehler ist, dass Unternehmen Assessment-Center für Führungskräfte durchführen, aber wenig Ressourcen in die Vorbereitung investieren. Beispielsweise werden externe Bewerber und Bewerberinnen eingeladen, führen gemeinsam eine Gruppendiskussion durch, machen ein Rollenspiel (z.B. ein Verkaufsgespräch) und werden dann von allen Beobachtern und Beobachterinnen gemeinsam interviewt. Am Ende entscheiden dann die Beobachtenden, wer ein Angebot erhält.

Die Einschätzung erfolgt jedoch nicht kriterienorientiert, die Beobachtenden sind nicht auf ihre Beobachterrolle vorbereitet, die Bewertung erfolgt aus dem Bauch heraus.

Wenn man plant, ein Assessment-Center für Führungskräfte durchzuführen, so sollte man sich zumindest für die Konstruktion des Assessments Hilfe von externen Experten holen, idealerweise auch für die Durchführung.

Das „Forum Assessment”, ein Arbeitskreis, in dem Assessment-Center-Experten zusammenkommen, hat sehr hilfreich „Standards für Assessment Center“ erstellt, die kostenlos heruntergeladen werden können.

Übersicht über die Asssessment-Center-Standards des „Forum Assessment”
Übersicht über die Asssessment-Center-Standards des „Forum Assessment”

Fünf hilfreiche Tipps für die Konstruktion eines Assessment Centers für Führungskräfte

  • Ein Assessment-Center sollte nicht zu kurz sein, mit der Anzahl der unterschiedlichen Übungen und Instrumente steigt die Aussagekraft der Ergebnisse. Natürlich sollte der Aufwand in einem guten Verhältnis zur Bedeutsamkeit der Entscheidung stehen. Es sollte jedoch mindestens fünf unterschiedliche Instrumente geben, idealerweise ergänzt durch psychometrische Tests und ein Interview.

 
  • Wichtig ist, dass die Aufgaben, Übungen und Verfahren möglichst vielfältig sind, idealerweise auch psychometrische Verfahren eingesetzt werden.

 
  • Die Schulung der Beobachter und Beobachterinnen ist wichtig. Nicht nur, um die Beobachtungsqualität zu erhöhen, sondern auch um Akzeptanz für das Verfahren im Unternehmen zu schaffen.

 
  • Bei Assessment-Centern mit internen Kandidaten und Kandidatinnen gibt es nie reine Auswahl- oder Entwicklungs-Assessments. Das heißt, es muss immer ein Follow-up-Programm geben, in dem individuelle Entwicklungspläne mit den Teilnehmenden erstellt werden – auch wenn das AC ein reines Auswahlverfahren ist (z.B. zur Benennung eines Führungsnachwuchskräfte-Kreises).

 
  • Als Beobachtende in einem Assessment-Center sollte man sich in Demut üben. Aus der Rolle des Beobachtenden ist man verleitet, das Verhalten der Teilnehmenden überkritisch zu bewerten („das hätte ich mit links gemacht…”). Deshalb ist es wichtig, in der Beobachternschulung die künftigen Beobachtenden selbst zu Trainingszwecken Aufgaben (als Teilnehmende) durchführen zu lassen, damit diese erkennen, wie schwierig es für die Teilnehmenden ist, in einer Prüfungssituation unter Zeitdruck gute Lösungen zu finden und zu präsentieren.

Online-Assessment-Center für Führungskräfte

Nicht zuletzt durch die Zeit der Pandemie, aber auch durch wachsendes Umweltbewusstsein finden Assessment-Center nicht nur vor Ort, sondern auch online statt. Das ähnelt dann den bekannten Videokonferenzen – die Teilnehmenden bearbeiten Aufgaben und Übungen am Bildschirm. Ebenso protokollieren die Beobachtenden dann am Bildschirm und nehmen die Einschätzungen in vorbereiteten Online-Formularen bzw. spezieller Software zur Verwaltung von Assessment-Centern vor.

Erste empirische Untersuchungen zeigen, dass sich die Qualität von Online-Assessment-Centern nicht von der von Assessment-Centern vor Ort unterscheidet.

Assessment-Center Führungskräfte