Executive Assessment

Assessments mit dem oberen und Top-Management („Executives”) werden – wie alle Management Assessments – für die Auswahl und Besetzung von Führungspositionen sowie zur individuellen Entwicklung, also der Feststellung des Potenzials, eingesetzt.

Da an eine Führungskraft im oberen und Top-Management besondere Anforderungen gestellt werden und sie ihre Stärken und Fähigkeiten im Rahmen ihrer bisherigen Karriere schon häufig unter Beweis gestellt hat, bestehen für die Durchführung von Executive Assessments besondere Herausforderungen.

Vor allem muss in der Vorbereitung genau herausgearbeitet werden, welches die spezifischen neuen Anforderungen für die Besetzung der jeweiligen Position sind. Dazu bietet das weiter unten beschriebene Modell der „Leadership Passages“ eine hilfreiche Struktur.

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Executive Assessments basieren auf der Methodologie von Management Assessments, stellen aber besondere Herausforderungen an die solch ein Assessment durchführenden psychologischen Berater: Top-Manager (Executives) haben viele Fähigkeiten (zum Beispiel Umgang in Teams, Analyse betriebswirtschaftlicher Daten, Entscheidungsfähigkeit) in der Vergangenheit schon unter Beweis gestellt. 

Es geht darum, zuerst die spezifischen Herausforderungen bei dem Schritt von einer bereits hochrangigen Führungsposition in die nächste zu identifizieren.

Die Einschätzung dieser Fähigkeiten erfordert nicht nur eine teilweise andere Herangehensweise im Assessment (Diagnostik auf Augenhöhe, keine künstlichen Übungen), sondern auf Seiten der psychologischen Berater viel Erfahrung und Verständnis für das Businessumfeld, in dem sich Top-Manager bewähren müssen.

Die Ziele des Executive Assessments sind jedoch die gleichen wie bei allen Assessments: Fehlentscheidungen zu vermeiden, Entwicklungsfelder zu identifizieren sowie Risiken und Potenziale zu identifizieren.

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Management Diagnostik

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Was ist ein Executive Assessment?

Executive Assessments sind Assessments mit Managern in einer „Executive„-Rolle. Aber wer und was sind „Executives”?

Definition „Executives”

Laut Peter Drucker sind (sinngemäß zitiert) Executives diejenigen Manager, die Entscheidungen treffen, die einen Einfluss auf die Leistungen und Ergebnisse der Gesamtorganisation haben. Diese Definition ist etwas schwammig, denn auch Mitarbeitende, die keine Führungskräfte sind, können Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf die Performance des ganzen Unternehmens haben (etwa ein Entwickler, der ein neues Produkt entwickelt).

Es gibt auch keine gute deutsche Übersetzung des Begriffs „Executive”. In deutschen Unternehmen spricht man in der Regel von „Führungskräften” und „Managern” (auch diese Unterscheidung ist im Deutschen nicht eindeutig) bzw. ”Bereichsleitern” und „Geschäftsbereichsleitern”. Am ehesten entsprechen im Deutschen die Anglizismen „Senior-Manager” und „Top-Manager” dem amerikanischen „Executive”.

Unterschied Management-Assessment/Executive Assessment

Grundsätzlich sind Top-Manager auch erst einmal Manager und Führungskräfte. Von daher gelten viele der Anforderungen für beide Gruppen gleichermaßen – sie müssen sozial kompetent, intelligent und leistungsorientiert sein.

Allgemeine Kompetenzbereiche für Führungskräfte
Allgemeine Kompetenzbereiche für Führungskräfte

Dennoch gibt es bei Executive Assessments einige Besonderheiten und Herausforderungen – sowohl darin, was (also welche Eigenschaften und Kompetenzen) gemessen wird als auch wie man es misst (also die Inhalte des Executive Assessments)

Welche Eigenschaften benötigen Führungskräfte auf Executive-Level? Welche Kompetenzen werden im Executive Assessment erfasst?

Ein hilfreiches Modell für das Verständnis der Kompetenzen, die Führungskräfte auf Executive-Level benötigten, sind die „Six Leadership Passages” nach David L. Dotlich und Kollegen, die die Critical Incidents auf verschiedenen Karrierestufen von Führungskräften beschreiben:

Six Leadership Passsages

Führung eines Geschäftsbereichs

Auf die ersten Stufen soll hier nicht eingegangen werden, sondern auf die besonderen Herausforderungen ab dem Level „Führen eines Geschäftsbereichs”: hier ist eine Führungskraft, die zuvor für einen Funktionsbereich (z.B. als Leiter der Produktion) zuständig war, für einen gesamten Geschäftsbereich (z.B. ein Werk) verantwortlich.

Hier brauchen Kandidaten erstmals strategische Fähigkeiten und müssen bereichsübergreifend und langfristiger denken, das heißt nicht nur funktionale Lösungen finden (z.B.: „Wie könnten wir die Stückzahl in der Produktion steigern?”), sondern in ökonomischen Dimensionen denken („Wie können wir das Geschäftsergebnis des Werks verbessern?”).

Somit sind strategische und unternehmerische Kompetenzen nötig, die man zuvor nicht in dem Maß gebraucht hat.

Führung mehrerer Geschäftsbereiche

Im nächsten Karriereschritt, der Führung mehrerer Bereiche, benötigen die Kandidaten noch einmal umfangreichere strategische Fähigkeiten. Sie müssen das zur Verfügung stehende Kapital so einsetzen, dass die strategischen Ziele erreicht werden.

Und sie müssen die an sie berichtenden Führungskräfte für die strategischen Ziele begeistern, unternehmerisches Potenziale bei ihren Mitarbeitern identifizieren – aber auch eigene Defizite noch deutlicher erkennen (und durch Delegation kompensieren).

Führung mehrerer Unternehmen (Konzern)

Hier kommt es noch stärker auf Werthaltungen an. Als Vorstand mehrerer Unternehmensbereiche/Unternehmen (CEO) trifft man nicht mehr viele Entscheidungen, aber die Entscheidungen, die man trifft, sind extrem erfolgskritisch.

Man benötigt ein Gespür für Märkte und gesellschaftliche Trends, muss Talente mit entsprechenden Kompetenzen identifizieren und den Überblick über die hohe Komplexität der Organisation behalten. Gleichzeitig muss man Visionen entwickeln, die Begeisterung bei den Führungskräften und Mitarbeitenden entfachen und Vorbild für die angestrebte Kultur sein.

Leadership Passages und jeweils zusätzlich benötige Kompetenzen

Executive Assessment: Wie erfasst man die Kompetenzen?

Führungsverhalten ist weniger wichtig

Prinzipiell ist ein Executive Assessment auch ein Management-Assessment. Der Schwerpunkt liegt hier aber weniger auf Führung – denn Menschen, die sich auf Executive-Level befinden, haben weniger klassische Führungsaufgaben als diejenigen, die ein Team von Mitarbeitenden führen.

Beim Executive Assessment geht es eher um die Kompetenzen, Visionen und Strategien zu entwickeln, Potenziale in anderen Führungskräften zu erkennen und vernetzt denken zu können.

Der Top-Manager leitet zumeist ein Team, deshalb ist die Teamführungsfähigkeit wichtiger als die Motivationsfähigkeit. Als Führungskraft hat er es überwiegend mit hoch motivierten und Kompetenten Mitarbeitern zu tun, die ihrerseits ebenfalls erfolgreiche Manager oder Top-Manager sind.

Werte und Visionen

Wichtig ist es bei Executive Assessments, die Werte (insbesondere die Führungswerte) von Kandidaten zu identifizieren. Auf Executive-Level ist alles, was eine Führungskraft macht, kulturprägend, da von den Mitarbeitern genau beobachtet wird, inwieweit das Verhalten des Top-Managements den Werten eines Unternehmens entspricht.

Auch müssen die Visionen, die diese Führungskräfte entwickeln, authentisch vorgelebt werden. Diese Frage der Werte und persönlichen Einstellungen wird im Assessment vor allem mit Interviews herausgearbeitet.

Passung wichtiger als Eignung

Im Management-Assessment werden die Kandidaten immer hinsichtlich zweier Fragen eingeschätzt – wie geeignet sind sie für einen Job und wie gut passen sie in das jeweilige Unternehmen?

Die grundsätzliche Eignung steht im Executive Assessment außer Frage, denn diese eine Führungspersönlichkeit auf diesem Level hat bereits mehrfach bewiesen, dass sie über die notwendigen Skills und Kompetenzen verfügt. Alle Kandidaten in einem Einzel-Assessment sind gute Manager. Im Executive Assessment geht es eher um die konkrete Passung eines Kandidaten auf die strategischen Ziele des Unternehmens.

Executive Assessment

Vorbereitung und konkrete Passung eines Kandidaten auf die strategischen Ziele des Unternehmens.

Diagnostik „auf Augenhöhe”

Was grundsätzlich im Management-Assessment wichtig ist, ist im Executive Assessment eine zentrale Anforderung an die Gestaltung des Verfahrens: ein Assessment auf Augenhöhe, in dem die Führungskraft nicht in der Rolle des Beurteilten und die Assessoren in der Rolle der Beurteiler sind, sondern die psychologischen Experten und der Kandidat gemeinsam erarbeiten, wie er oder sie zu der jeweiligen Rolle passt und welche Kompetenzen noch fehlen. 

Zu Recht erwarten Top-Manager, dass sie im Assessment manche Fähigkeiten (etwa: Analysieren von betriebswirtschaftlichen Zahlen, Präsentieren, Führen von Mitarbeitergesprächen) nicht in Form „künstlicher Spielchen” (d. h. klassischen Assessment Center Übungen) unter Beweis stellen müssen.

Deshalb geht es im Executive Assessment stärker darum, gemeinsam, auf Augenhöhe mit den psychologischen Beratern herauszufinden, in welchem Umfeld sie sich wohl fühlen, ihre Fähigkeiten ideal zeigen und nutzen können, welche Werte sie treibt und wie sie zu dem jeweiligen Unternehmen bzw. der Aufgabe passen.

Außerdem benötigt man für Executive Assessments psychologische Experten mit viel Erfahrung – nicht nur in der Durchführung von Assessments, sondern auch mit Verständnis für das jeweilige Business. Ebenso benötigen die Berater ein vertieftes Verständnis für die Lebens- und Arbeitswelt im oberen Management – idealerweise aus eigener Erfahrung in der Wirtschaft.

Fazit

Auch wenn Executive Assessments sich an der Methodologie anderer Management Assessments orientieren, gibt es wichtige Unterschiede sowohl im „was” (Was sind die kritischen Anforderungen für die jeweilige Rolle im Top-Management?) als auch im „wie” (Wie kommen Berater und Teilnehmer gemeinsam zu einer Einschätzung des Teilnehmers hinsichtlich der Eignung und Passung für diese Rolle?).

Besondere Bedeutung hat somit die Kompetenz und Erfahrung des psychologischen Experten, um valide Executive Assessments auf Augenhöhe mit den Kandidaten durchzuführen.