Management-Audit

Potenziale erkennen, Unternehmen zukunftssicher aufstellen

Das Management-Audit ist ein Instrument, um die Leadership-Fähigkeiten, Kompetenzen und Potenziale der Manager und Managerinnen eines Unternehmens zu erfassen – sowohl individuell als auch des Managements insgesamt, bezogen auf die strategische Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens.

Dabei werden verschiedene diagnostische Elemente (Tests, Aufgaben) eingesetzt. Kernstück ist immer ein halb-, voll- oder unstrukturiertes Interview, durchgeführt durch psychologisch geschulte Berater/Beraterinnen.

Sie haben nicht viel Zeit zu lesen? Dann lesen Sie diese Zusammenfassung:

Das Management-Audit ist ein Verfahren, mit dem Unternehmen in kurzer Zeit einen objektiven und validen Überblick über die im Management vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale erhalten. Die Einschätzung der Führungskraft basiert auf der Strategie des Unternehmens und ermittelt inwieweit die einzelne Führungskraft über die dafür erforderlichen Kompetenzen verfügt bzw. wo sie Unterstützung benötigt.

Häufige Anlässe für Management-Audits sind strategische Neuausrichtungen, Merger und Acquisitions (als Teil der Due Diligence oder der Post-Merger Integration), Reorganisationen, ein Vorstandswechsel oder der Wunsch, dem Top-Management die Gelegenheit zur persönlichen Standortbestimmung zu geben.

Zur Vorbereitung eines Management-Audits gehört eine genaue Auftragsklärung sowie eine transparente und umfassende Kommunikation über Ziele, Inhalte und Konsequenzen des Audits mit den Teilnehmenden.

Die Durchführung des Audits sollte auf möglichst vielen verschiedenen diagnostischen Instrumenten (Interview, Tests, simulative Übungen) basieren. Ein wertschätzender Umgang mit den Teilnehmenden und transparente Kommunikation der Einschätzungen unmittelbar nach dem Audit sind weitere Erfolgsfaktoren.

Nach dem eigentlichen Audit werden die Ergebnisse mit dem Vorstand/Top-Management in der Manager-Konferenz besprochen. Außerdem wird dem Top-Management eine Management-Summary mit summarischen Ergebnissen über strukturelle Stärken, Schwächen und Probleme im Unternehmen vorgestellt.

Zu einem erfolgreich durchgeführten Audit gehört auch, dass die Ergebnisse des Audits in Maßnahmen umgesetzt werden, z.B. indem individuelle Entwicklungspläne zusammen mit den Teilnehmenden erstellt werden.

Kunden, für die wir Management Audits durchgeführt haben

Management Audit anfragen

Entdecken Sie Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale von Führungskräften.

Erfahrung seit über 30 Jahren.

Definition: Was ist ein Management-Audit?

Ein Management-Audit (im Englischen zumeist Management Appraisal genannt) ist ein systematisches Verfahren um die Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale von Managern und Managerinnen zu erfassen. Gewöhnlich wird ihm Rahmen eines Management-Audits eine Gruppe von Managern und Managerinnen diagnostisch erfasst, entweder

  • alle Führungskräfte eines Unternehmens

 
  • alle Führungskräfte einer Hierarchieebene, z.B. diejenigen, die direkt an den Vorstand berichten (häufig „N-minus-eins“ genannt)

 
  • alle Führungskräfte eines Bereichs (z.B. alle Führungskräfte im Vertrieb)

Übersicht zu den möglichen Teilnehmern an einem Management-Audit

Die Einschätzung der Manager und Managerinnen orientiert sich im Management-Audit immer an den strategischen Zielen des Unternehmens. Idealerweise werden nicht nur individuelle Führungskräfte eingeschätzt, sondern es erfolgt auch eine Gesamtsicht auf das Management; es wird also der potenzielle Beitrag des Managements zum Unternehmenserfolg bewertet um daraus Handlungsfelder für die Personalentwicklung und das zukünftige Recruiting abzuleiten.

Vorteile / Nachteile eines Management-Audits

Vorteile:

  • effizienter (weil in kurzer Zeit generierter) und objektiver Überblick über die Managementpotenziale im Unternehmen für das Top-Management

 
  • objektive Entscheidungshilfe für Stellenbesetzungen und Entwicklung des Managements

 
  • fundiertes und objektives Feedback für eine Personengruppe, die sonst wenig Feedback erhält (Top-Management); dieses Feedback kann idealerweise ein Auslöser für Selbstreflexion und persönliche Weiterentwicklung sein

 

Nachteile:

 

  • bei nicht fachgerechter Ein- und Durchführung eines Management-Audits <Link zu den Erfolgsfaktoren eines MA> geht schnell die Akzeptanz des Verfahrens beim Management verloren, schlimmstenfalls ist das Management frustriert

 
  • Management-Audits werden mitunter als Feigenblatt genutzt, um sich von Managern zu trennen – dabei steht die Entscheidung zur Trennung schon vor dem Audit fest und das Audit soll als „neutrale Rechtfertigung” dienen

DIN 33430 Standard

Wie alle Verfahren der psychologischen Diagnostik bzw. der psychologischen Eignungsdiagnostik sollte sich ein Management-Audit an den Standards für psychologische Testverfahren (DIN 33430) orientieren. Ähnlich wie die ISO 9001 ist die DIN33430 (die entsprechende ISO-Norm ist ISO 10667) keine Produktnorm, die inhaltliche Vorgaben enthält, sondern eine Prozessnorm, die die notwendigen Schritte eines psychologischen Tests beschreibt.

Abgrenzung zum Assessment-Center

In der Praxis werden die Begriffe „Assessment-Center“, „Management-Audit“, „Einzel-Assessment“, „Development-Center“ , „Management-Assessment“ und „Executive Assessment“ häufig synonym verwendet. In der Tat fällt die Abgrenzung nicht immer leicht, denn:

  • in allen genannten Verfahren werden Vorgehensweisen der psychologischen Diagnostik eingesetzt (Tests, Fragebögen, simulative Verfahren, Interviews)

 
  • die Teilnehmenden sind zumeist Führungskräfte bzw. zukünftige Führungskräfte

 
  • die Einschätzung und Bewertung erfolgt auf der Basis von vom Unternehmen definierten Kompetenzen

 

Auch wenn ein Management-Audit große Ähnlichkeiten mit einem Assessment Center, insbesondere einem Einzel-Assessment (Management Assessment) hat, gibt es einige Merkmale, die das Management-Audit von einem Assessment-Center unterscheiden:

  • es gibt keine Gruppenübungen, d.h. jeder Teilnehmende wird individuell von einem/einer oder mehreren Beratern/Beraterinnen eingeschätzt

 
  • die Einschätzung/Bewertung erfolgt an Hand der Strategie des Unternehmens

 
  • die Teilnehmenden sind bereits als Führungskräfte im Unternehmen tätig, es handelt sich also nicht um externe Bewerber/Bewerberinnen

 
  • der einzelne Teilnehmende an einem Management-Audit ist Teil einer bestimmten Management-Gruppe (z.B. einer definierten Führungsebene oder eines bestimmten Unternehmensbereichs)

 
  • über die Aussagen der individuellen Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale der Teilnehmenden hinaus erhält das Unternehmen eine Übersicht über die strukturellen Stärken und Schwächen des Managements, häufig in Form eine Leistungs-Potenzial-Matrix

Ziel & Einsatzmöglichkeiten eines Management-Audits

Initiator eines Management-Audits ist entweder die Unternehmensleitung (Vorstand und/oder Aufsichtsrat) oder der HR-Bereich. Typische Anlässe und Ziele eines Management-Audits sind:

Fusion oder Merger

Wenn zwei Unternehmen fusionieren bzw. bei einem Unternehmenskauf im Rahmen eines M&A-Prozesses, gibt es in der neuen Struktur viele Funktionen, die doppelt vorhanden sind. Um die Synergien des Kaufs bzw. der Fusion zu heben, wird ein Management-Audit dafür eingesetzt, die beste Besetzung für die jeweilige Position zu finden. Hier ist ein Management-Audit Teil der Post-Merger-Integration.

Häufig gehen Unternehmen dabei so vor, dass Positionen gestrichen und neue geschaffen werden, auf die sich die bisherigen Führungskräfte (im Falle des Kaufs eines Unternehmens: sowohl die Führungskräfte des gekauften wie des kaufenden Unternehmens) neu bewerben können. Beim Kauf eines Unternehmens erhält die Unternehmensleitung durch ein Management-Audit eine Übersicht über die Management-Potenziale des gekauften Unternehmens.

Mitunter wird ein Management-Audit auch vor dem Kauf eines Unternehmens als Teil der Due-Diligence durchgeführt. Die Ergebnisse des Management-Audits fließen dann in die Unternehmensbewertung bzw. den Betrag des Goodwills beim Kauf ein.

Vorstandswechsel

Wenn ein Vorstand/Vorständin neu in der Position ist – insbesondere wenn er/sie von außen in das neue Unternehmen kommt -, will er/sie sich häufig schnell einen Überblick über die im Management des Unternehmens vorhandene Managementqualität verschaffen. Häufig steht dahinter auch die Frage, „mit wem kann ich die Schlacht schlagen?”

Organisatorische Umstrukturierung

Wenn Unternehmen sich eine neue Struktur geben, ändern sich Aufgaben, Inhalte und Verantwortlichkeiten im Unternehmen und damit auch die Anforderungen an die Führungskräfte. Häufig gehen Unternehmen (wie beim Kauf oder Merger) so vor, dass alle Stellen erst einmal wegfallen und sich die Führungskräfte dann auf die neuen Positionen (die den bisherigen mehr oder minder ähnlich sind) neu bewerben können.

Ein Management-Audit bietet dann Entscheidungshilfe dafür, wie die neu geschaffenen Positionen am besten besetzt werden und wie die Teams auf Führungsebene zusammengesetzt werden sollten.

Strategische Neuausrichtung

Auch ohne organisatorische Umstrukturierungen ändern sich Aufgaben und Rollen im Unternehmen mitunter anlässlich einer strategischen Neuausrichtung. Ein praktisches Beispiel:

Die outgesourcte IT eines Unternehmens hatte bisher als einzigen Kunden das Mutterunternehmen. Der Vorstand beschließt, dass die IT-Tochter zukünftig bis zu 50% des Umsatzes mit Drittunternehmen machen soll. Damit muss das IT-Unternehmen mit anderen IT-Dienstleistern am Markt konkurrieren und auf die Führungskräfte kommen völlig neue Herausforderungen zu.

Hier hilft ein Management-Audit um zu identifizieren, welche Führungskräfte für eine solche stärker markt- und kundenorientierte Ausrichtung das notwendige Potenzial haben bzw. welche Unterstützung (Trainings, Coachings) die Führungskräfte benötigen.

Personalentwicklung für das Management

Management-Audits werden nicht nur eingesetzt, um Entscheidungen über Stellenbesetzungen abzusichern, sondern auch, um das Management individuell zu fördern und bei der Entwicklung zu unterstützen.

Gerade im oberen Management erhalten Führungskräfte wenig objektives, ungefärbtes Feedback: je höher die Hierarchie, desto weniger Feedback bekommen Führungskräfte von ihren jeweiligen Vorgesetzten. Und von Mitarbeitenden und Kollegen/Kolleginnen ist Feedback meist durch politische Interessen bzw. eine eingeschränkte Wahrnehmung (Mitarbeitende des eigenen Teams sehen nur einen kleinen Teil der Aufgaben, die Vorgesetzte erledigen) beeinflusst.

Unternehmen nutzen deshalb mitunter ein Management-Audit dafür, um dem Top-Management ein fundiertes, objektives Feedback durch geschulte Berater/Beraterinnen zukommen zu lassen und es dann gezielt im Rahmen der Führungskräfteentwicklung zu unterstützen (z.B. durch individuelles Coaching oder den Besuch von Strategieseminaren).

Auswahl oder Entwicklung?

Grundsätzlich gibt es zwei alternative Zielsetzungen eines Management-Audits: Auswahl (z.B. über Stellenbesetzungen nach Umstrukturierung oder Fusion) und Entwicklung (zur individuellen Förderung des Top-Managements). In der Praxis vermengen sich aber beide Aspekte.

Grafik über die Zielsetzung des Management-Audits

Bei einem Management-Audit, das über Stellenbesetzungen entscheiden soll, erhalten die Teilnehmenden immer auch konkrete Hinweise für ihre persönliche Entwicklung. Und bei einem reinen Entwicklungs-Audit stellt sich mitunter sowohl für den Vorstand wie für die Teilnehmenden als Ergebnis eines Audits mitunter die Frage, ob jemand noch auf einer Position ist, die seinen/ihren Fähigkeiten und Neigungen entspricht.

Manager*innen-Konferenz

Zu Recht wird von den Teilnehmenden eines Management-Audits kritisiert, dass aus einem mitunter nicht einmal einem Tag dauernden Verfahren Einschätzungen abgeleitet werden, während das Unternehmen – insbesondere die Vorgesetzten – den Teilnehmenden über viele Jahre kennen. Dieser Einwand ist zum Teil berechtigt, denn auch wenn ein fachgerecht durchgeführtes Management-Audit (das sich nicht nur auf ein Interview oder einen Test beschränkt) weit mehr als eine Momentaufnahme ist, so wird damit doch nur ein Teil der Person erfasst.

Teil eines Management-Audits sollte deshalb die Manager*innen-Konferenz sein. Dort wird jeder Teilnehmende von den durchführenden Berater*innen vorgestellt und das an der Konferenz beteiligte Top-Management fügt seine Einschätzungen, basierend auf den häufig jahrelangen Erfahrungen on-the-job, hinzu. Beide Sichtweisen werden dann zu einer Gesamteinschätzung zusammengefügt.

Management-Summary

Nach der Durchführung des Management-Audits wird dem Top-Management eine Gesamtsicht auf das Management präsentiert. Dabei werden strukturelle Stärken und Schwächen kompetenzorientiert dargestellt und daraus folgende Konsequenzen für die zukünftige Personalentwicklung und Recruiting-Strategie des Unternehmens abgeleitet.

Häufig werden die Teilnehmenden eines Audits in Form einer Portfolio-Matrix präsentiert. Beliebt ist die „Leistungs-Potenzial-Matrix„:

Übersichtsgrafik zu den Stärken und Schwächen des Managements

So griffig und beliebt die Leistungs-Potenzial-Matrix ist, so zweifelhaft ist ihr praktischer Nutzen. Aus diagnostischer Sicht sind „Leistung“ und „Potenzial“ hoch korreliert miteinander (es sei denn, dass sich die beiden Begriffe auf unterschiedliche Dinge beziehen: etwa, die Leistung beim 100-Meter-Lauf und das Potenzial zum Ringkampf).

Erfolgsfaktoren für Management-Audits

  • klare Kommunikation über die Ziele, Inhalte und Konsequenzen des Management-Audits

 
  • umfangreiche Auftragsklärung – was sind die zukünftigen Erwartungen an das Management, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Kompetenzen?

 
  • transparente Kommunikation, keine „hidden Agenda“

 
  • wertschätzender Umgang mit den Teilnehmenden, dazu gehört auch ein Feedback direkt im Anschluss an das Audit

 
  • multi-modaler Ansatz, Einsatz wissenschaftlich fundierter Verfahren

 
  • Einbeziehung der Einschätzungen der Teilnehmenden aus der Unternehmenspraxis (z.B. Vorgesetzteneinschätzungen)

Management Audit

Entdecken Sie Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale von Führungskräften.

Unser Management-Audit-Ablauf

Die Vorbereitung und die Planung der Dinge, die nach dem Management-Audit passieren, sind genau so wichtig wie die Durchführung des Audits selbst. Wenn Management-Audits scheitern, dann deshalb, weil

  • die Ziele und Inhalte nicht ausreichend kommuniziert wurden,

 
  • die Teilnehmenden kein Feedback zu ihren Ergebnissen erhielten,

 
  • die Teilnehmenden zwar ein Feedback und Entwicklungshinweise erhielten, daraus aber keine Maßnahmen abgeleitet wurden.

 

Aus diesen Gründen hilft md den Kunden bei der Vorbereitung und Erstellung eines Kommunikationskonzepts für das Audit.

Häufig unterstützen wir Kunden auch bei der Durchführung der (aus unserer Sicht obligatorischen) Follow-up-Gespräche mit den Teilnehmenden, in denen ein konkreter, individueller Entwicklungsplan erarbeitet wird.

Prozessgrafik zum Ablauf des Management Audit

Das eigentliche Audit, also der diagnostische Prozess mit den Teilnehmenden, besteht aus unterschiedlichen Bestandteilen, der wichtigste Teil ist jedoch das ausführliche persönliche Gespräch mit den Teilnehmenden, in denen sie über sich und ihre beruflichen Stationen berichten:

Grafik zum md Verfahren beim Management Audit

Projekt-Beispiel für ein Management-Audit

Ausgangssituation

Ein internationaler Versicherungskonzern wollte seinen Führungskräften der ersten beiden Ebenen unter dem Vorstand Gelegenheit geben, sich persönlich weiterzuentwickeln.

Gleichzeitig stand ein strategischer und kultureller Wandel des Konzerns an – immer mehr klassische Versicherungsprozesse (Vertragsanfertigung, Schadensbearbeitung) sollten automatisiert werden (die sogenannte „Versicherungsfabrik”), während von den Führungskräften erwartet wurde, dass sie stärker unternehmerisch agieren, sowohl in der Verbesserung von Prozessen als auch in der Entwicklung neuer Produkte.

Prozess

  1. Gemeinsam mit dem Vorstand und HR wurden in einem Workshop die zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte hinsichtlich der strategischen Veränderungen erarbeitet und in ein Kompetenzmodell überführt, das Grundlage für die Einschätzungen im Audit war.

     

  2. Gemeinsam mit Vorstand und HR wurden allen teilnehmenden Führungskräften in einem „Town-Hall-Meeting” das Ziel und die Inhalte des Audits erläutert sowie Fragen beantwortet.

     

  3. Das Management-Audit selbst wurde von einer begrenzten Anzahl von md-Berater*innen durchgeführt. Die in das Projekt involvierten Berater*innen konnten so schnell viel Wissen über die Organisation gewinnen und dieses unkompliziert miteinander teilen.

     

  4. Schwerpunkt des Management-Audits war ein langes, ausführliches Interview mit den Teilnehmenden – durchgeführt von jeweils zwei md-Berater*innen. Ziel des Interviews war es, die Teilnehmenden zur Selbstreflexion über sich , ihre Stärken und Schwächen, anzuregen. Ergänzend wurden verschiedene diagnostische Verfahren (psychometrische Verfahren zur Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit und der Persönlichkeit und Motivation) online im Vorfeld des Audits durchgeführt. Im Audit selbst wurde noch eine komplexe unternehmerische Fallstudie sowie ein Rollenspiel durchgeführt.

     

  5. Die Teilnehmenden erhielten unmittelbar nach dem Interview ein Feedback zu den Testergebnissen, den einzelnen Übungen sowie dem Gesamteindruck. Eine Woche nach dem Audit erhielten die Teilnehmenden einen ausführlichen individuellen Bericht mit den Ergebnissen des Audits, den Stärken und Schwächen sowie dezidierten Entwicklungshinweisen.

     

  6. Nach der Durchführung der Audits wurden die Einschätzungen dem Vorstand in Form einer Manager-Konferenz präsentiert, dabei flossen dann noch die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit in die Gesamteinschätzungen ein.

     

  7. Dem Vorstand wurden auch Eindrücke und psychometrische Ergebnisse der Teilnehmenden insgesamt in Form eine Management-Summary präsentiert. Dem Vorstand wurde zurückgemeldet, dass das Unternehmen insgesamt (mit 2 Ausnahmen) über gute Qualität im Management verfügt, aber dass es zwischen zwei zentralen Bereichen erhebliche Konflikte gibt. md äußerte die Vermutung, dass die Ursache dieses Konflikts ein Konflikt zwischen den Bereichsvorständen sein könnte – was diese implizit bestätigten. md schlug vor, einen Kontakt zu einem erfahrenen Klärungshelfer herzustellen.

     

  8. Mit Unterstützung von md wurden 6-8 Wochen nach dem Audit Follow-up-Gespräche mit den Teilnehmenden geführt. Dort wurden die Ergebnisse noch einmal diskutiert und erläutert. Die Teilnehmenden schrieben sich dann selbst einen individuellen Entwicklungsplan, der hauptsächlich aus selbst-initiierten Aktivitäten bestand und nur selten Unterstützung durch die Personalentwicklung erforderte.

     

  9. In einem weiteren Follow-up nach einem Jahr wurden die Teilnehmenden nach ihrer Bewertung des Audits insgesamt (anonym) befragt und mit einer Ausnahme von allen als transparent, hilfreich und fair erlebt.